DATO MOROSIDAD 03/2009

La morosidad bancaria se sitúa en su nivel más alto desde 1996
La tasa alcanzó el 4,17% en marzo y triplicó el registro de hace un año, pero frenó su ritmo de crecimiento con respecto al mes anterior

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FALLOS EN LA ESCUCHA: EL PRIMER ERROR

Si deseamos mejorar nuestra gestión nos deberíamos plantear la siguiente cuestión: ¿Sabemos realmente escuchar? Es posible que prestemos verdadera atención sólo en algunas partes de la llamada y que nos distraigamos con facilidad, perdiendo información verdaderamente valiosa que nos puede llevar a conseguir el pago de la deuda. Lo más importante es saber que escuchar es una cuestión de actitud y de predisposición.

Saber escuchar va mucho más allá de entender las palabras, limitándose a su significado literal. Una persona puede estar poniendo verde al empleado de su oficina bancaria por no haberle avisado de la devolución del recibo cuando en realidad lo que hace es derivar la responsabilidad y así ganar tiempo. Esto no implica que para escuchar tengamos que pasarnos todo el día interpretando qué es lo que los demás quieren decir realmente, pero sí que requiere entender su diálogo en un contexto mucho más amplio, sentir cómo el cliente para convencer.

Todo esto implica de algún modo olvidarse momentáneamente de uno mismo para centrarse en el otro. Escuchar es una acción que trasciende al sentido literal de las palabras, que va más allá de lo aparente, intentando llegar al fondo de la cuestión: Por qué no paga y como rebatir de la mejor forma ese motivo.

MOROSIDAD E INMIGRACIÓN

La morosidad hipotecaria de los inmigrantes llega al 12,5%

La morosidad del 12,5% de los extranjeros contrasta con el 1,66% que, para adquisición de vivienda, presentan los ciudadanos nacidos en España, con datos a cierre del pasado mes de diciembre.

Con este tipo de noticias es fácil caer en el análisis simplista que atañe a costumbres, idiosincrasias y características innatas que con frecuencia derivan en comentarios xenófobos. Tal vez ese examen quieran o puedan hacerlo desde los departamentos de ventas o de aceptación de crédito; en cualquier caso, desde recobros trabajamos a cosa hecha.

Sin embargo, todo lo anterior no obsta para que seamos capaces de diferenciar y personalizar la gestión de estos expedientes. Algunas pautas concretas pueden ser:

- Gestión temprana e intensa: debemos evitar que la deuda crezca ante un mayor peligro de ilocalizacion con el paso del tiempo.

- Localización de teléfonos: Buscar contactos alternativos, centros de trabajo, familiares, etc.

- Procurar el éxito al primer contacto: Son más dificiles de localizar, debido a la mayor frecuencia de cambio de domicilio y número de teléfono. No podemos desperdiciar la oportunidad, que tal vez sea la única.

- Enfatizar consecuencias legales: Existe una especial sensibilidad en este asunto.

- Crear "cultura de pago", aunque sea consiguiendo pequeños pagos parciales.

¿NOS ESTÁN MINTIENDO?

Nuestra arma como gestores telefónicos es detectar la mentira (no tengo dinero, no puedo ir mañana al banco, etc), sacarla a la luz y dejar sin alternativas al cliente moroso. Pero, ¿Es posible diferenciar cuándo una persona está diciendo la verdad y cuándo está mintiendo? Mi madre dice "las mentiras tienen las patas muy cortas", es decir, que no llega muy lejos y la podemos ver y cazar fácilmente.

En general, podemos detectar la mentira a partir de algunos indicadores:

• La mentira se expresa en un volumen inferior al habitual.
• La velocidad del habla puede aumentar.
• Se observa en ocasiones balbuceo o inseguridad en el habla.
• Existe inconsistencia en los contenidos o argumentos.
• La petición de que se repita la pregunta que se le ha formulado es un claro indicador.
• Responder con otra pregunta suele ser signo de ocultación de verdad.
• La dilación en la respuesta y la omisión de detalles y, en general, la simplificación de la narración.
  

BUSCAR EL ACUERDO

En los cursos que imparto la pregunta que se repite más veces es ¿Cómo cierro la llamada de manera que consiga el pago? Es imposible dar una respuesta a esa pregunta ya que cada llamada es única y el rumbo de la misma va a determinar cual es el modo adecuado de operar; sin embargo lo que un coach puede hacer es dar pistas para detectar cuándo el cliente está "maduro" para pagar.

Es un error frecuente, una vez que se conocen técnicas de recobro, el de "fragmentar" en la práctica las teóricas fases de la llamada: "Ahora me presento, ahora rebato objeciones, ahora hago el cierre...". Lo cierto es que desde el segundo 1 de la llamada debemos creer que nos va a pagar y orientar toda la comunicación en descubrir la verdadera razón por la que no paga y proponerle nuestra solución; y, desde luego, no desperdiciar las señales positivas que nos manda el cliente.

Una vez que sus excusas han sido rebatidas, el paso que debemos dar para conseguir un cierre positivo (pago o acuerdo de pago) es el de hacer un resumen de la conversación donde se reflejen las consecuencias del impago y los beneficios del pago inmediato. Usaremos expresiones como:

- Hemos acordado que...

- Estamos de acuerdo en que...

- Ya hemos hablado de....

- Usted ha coincidido conmigo en...

- Repasemos los puntos importantes en los que hemos coincidido....

- De acuerdo a lo conversado...

Y tras este resumen, usaremos una pregunta cerrada dando por hecho el pago:

¿Me facilita su número de tarjeta para hacerle el cargo ahora mismo?

DATO MOROSIDAD 02/2009

La morosidad se dispara a su cota más alta en 13 años y rebasa el 4%
Los créditos de dudoso cobro siguen al alza hasta los 73.935 millones pese a moderar su ritmo de subida. La tasa de mora de febrero del 4,13% supone más que triplicar el 1,04% registrado un año antes, lo que pone de relieve el fuerte deterioro del negocio bancario en el último ejercicio.

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LOS FAMOSOS LISTADOS DE MOROSOS

Con la denominación “registros de morosidad” se conocen a aquellos ficheros o registros en los que se recogen datos sobre deudas vencidas y no pagadas. Los registros de morosos se encargan de reunir información sobre las personas que han tenido o tienen alguna deuda pendiente. Las entidades financieras y algunas otras empresas utilizan esta información con la finalidad de conocer el perfil de riesgo del cliente.

Una de las finalidades de estos registros es garantizar confidencialidad y fiabilidad en la información, de este modo, las empresas pueden contar con un filtro veraz para estudiar el perfil de sus clientes, y al mismo tiempo las personas físicas y jurídicas que están al día en sus obligaciones de pago, tienen la garantía de que consta su trayectoria como buen pagador.

En definitiva, los registros de solvencia y de mora contribuyen a reducir las cifras de morosidad que hay en España y su utilidad es indiscutible.

GESTIÓN DE CONFLICTOS

Una de las tareas más comprometidas que debe afrontar el responsable de la plataforma es el de mediar en los conflictos que inevitablemente surgen dentro del equipo humano a su cargo. No se trata de aplicar únicamente el régimen disciplinario y el "ordeno y mando" para salir del paso en esta ocasión; sino de ser un verdadero mediador en la solución de conflictos personales para evitar que, como un cáncer, un pequeño conflicto acabe por minar toda la plataforma.

Conocer qué pasa y como "late" la plataforma es uno de los rasgos que definen al buen supervisor. Y ese "latir" se obtiene a través de la captación de señales indicadoras de desacuerdos no expresados abiertamente. Estaremos atentos a cómo esos desacuerdos evolucionan en quejas, que son la antesala de los conflictos entre compañeros.

El responsable como árbitro y mediador, debe ayudar a los empleados a resolver la dificultad más que decidir quién tiene la razón. Para ello, ahí van unos consejos útiles:

1. Descubrir, definir y discutir el problema.
2. Permitir el diálogo y entender la perspectiva de cada parte.
3. Establecer las reglas básicas para la discusión del problema.
4. Fomentar el interés de los participantes en resolver el desafío a través de la comunicación.
5. Nivelar el poder (ej., entre un coordinador y un gestor).
6. Ayudar a ambas partes a planificar la comunicación futura entre ellos y complemeter a ambos en la solución del conflicto.
7. Hacer seguimiento para verificar que el compromiso se sigue.

SENTIDO DEL TACTO

Hoy traigo hasta este blog la siguiente noticia:

Los bancos italianos reclaman a los evacuados por el seísmo el pago de las hipotecas

Los evacuados por el terremoto que el lunes azotó la región de Los Abruzos, en el centro de Italia, han denunciado que los bancos les están reclamando los pagos de las hipotecas y de las facturas de casas que se han venido abajo, según publica el periódico La Repubblica.

¿Qué se debe hacer ante una situación así? El sentido común dice: de momento, espera. Ante una catástrofe de esta magnitud, las entidades bacarias parece que están actuando con una torpeza inaudita; aunque me temo que es un problema de descoordinación y, por qué no decirlo, de miedo dentro de la plataforma de recobros. Alguien debería haberse dado cuenta de que el tema es lo suficientemente grave como para detener, siquiera por unos días hasta que se aclare la situación, la gestión del impago. Y ese alguien debería haber llamado a otro alguien más importante, con el poder y la información suficiente para conocer de primera mano por parte de las autoridades cómo se va a tratar legalmente este tema -zona catastrófica, etc-, para que se tomara una decisión definitiva.

Dentro de mi trayectoria dentro de la gestión de cobros, la situación más parecida la viví en 2004 cuando los atentados del 11-M. Ni el estado de los gestores era el adecuado para llamar, ni el estado de shock en el que se encontraba el país era el más propicio para reclamar deudas. Mandamos a los gestores a casa.

PREPARADOS PARA NEGOCIAR

Retomo el blog, algo olvidado últimamente, con un tema sobre el que más demanda de formación tengo en los últimos tiempos: La negociación.

Dentro de nuestra área, entendemos la negociación como el proceso que nos va a llevar a la resolución del conflicto (impago) mediante un acuerdo entre nosotros y el moroso. Consiste, por tanto, en aproximar nuestro interés (páguelo todo, ahora) al suyo (no pagar nada, nunca) hasta obtener un acuerdo más o menos equilibrado.

Por tanto, para encarar adecuadamente la negociación debemos planificar nuestra estrategia:

1. Recopilar y analizar la información de la que disponemos acerca del cliente: medios de pago, liquidez, etc

2. Fijar objetivos: Debemos tener claro que el objetivo es obtener el pago total, ahora. Cualquier otro resultado es una concesión por nuestra parte.

3. Diseñar estrategias: En función del cliente, del producto,etc.

Una vez contactado el cliente, el siguiente paso es crear un ambiente positivo en la conversación basado en la actitud “yo gano/tú ganas”, que facilite el desarrollo de la negociación. Es en ese momento cuando nosotros tenemos la iniciativa y marcamos nuestra posición en la negociación:

1. Definimos la situación en la que estamos ambas partes.
2. Determinamos las motivaciones del cliente.
3. Planteamos las propuestas iniciales de solución.
4. Ponemos a prueba al cliente con un cierre de doble alternativa.

Las cartas están sobre la mesa...

EL RECOBRO COMO VÍA DE FIDELIZACIÓN

Aunque estemos enfrascados en una crisis económica que se podría dar pia a pensar que ahora es el momento del "todo vale" en la gestión de cobros; tal vez sea el momento más importante para realizar una gestión de impagados que fidelice a los clientes y los devuelva "al buen camino" sin acabar la relación de manera forzosa o de mala manera. Demasiadas veces el recobro termina con una baja en el servicio que prestamos y la mala prensa del "boca a boca". Perdemos y no ganamos clientes.

En líneas generales, se trata de mostrar al cliente aquellos aspectos de nuestro producto o servicio que son importantes para él. Se trata de hacernos imprescindibles y la herramienta que utilizaremos será incitar a la reflexión al cliente en situación de impago. Hagámosle pensar en las siguientes cuestiones:

¿Qué papel tiene nuestro producto en su vida?

¿Qué problemas no tiene usted (el cliente) si nuestro producto o servicio funciona o se le presta perfectamente?

¿Qué efecto positivo tiene sobre usted el mantenerse como nuestro cliente o usuario?

En esa línea ejercemos presión para el pago y, a la vez, potenciamos su permanencia como cliente.

ALGUNOS APUNTES PARA MEJORAR LA SELECCIÓN DE GESTORES DE COBRO

Aumenta la demanda de gestores de cobro y aumentan los problemas en la plataforma debido a la escasa preparación de los candidatos seleccionados, la mala materialización del perfil solicitado y la desmotivación generalizada en los nuevos candidatos.

Para minimizar todos estos daños, quisiera apuntar algunas ideas que intento llevar a cabo, con mayor o menor éxito:

Mayor implicación del departamento de Selección: Un técnico de selección debe conocer las condiciones en que los candidatos van a trabajar y, a su vez, debe vivir en directo las necesidades específicas que tiene el responsable de la plataforma en materia de personal. Conozco a pocos técnicos de selección que se hayan dado siquiera un paseo por la plataforma de gestores.

Realización de una entrevista previa por parte del Supervisor: Que un responsable explique de primera mano a un recien llegado cual va a ser su labor, qué se espera de él y resuelva en el mismo instante las dudas que se le puedan plantear mejora de manera sustantiva la adaptación del nuevo gestor.

Formación de recobro previa por parte del departamento de Formación: Por la situación actual, existe un grán número de nuevos gestores de recobro que vienen de otras áreas de la compañía reubicados debido a la disminución de la producción en dichos otros departamentos. Esto, que en sí no es algo malo, se convierte en un problema si no ha existido un reciclaje previo por parte del área de Recursos Humanos y Selección.

Enfocar las reubicaciones como premio o mejora: Redundando en lo anterior, las reubicaciones hacia el departamento de recobros suelen ser vistas como una especie de castigo, con lo que el nuevo gestor de cobros parte de una situación de desmotivación. Hacer ver que en su nueva ubicación dispone de mayor autonomía de trabajo (carterización) o un sistema de retribución variable (incentivos), por ejemplo, debe hacer cambiar la perspectiva del trabajador.

Realizar una oferta de empleo específica para recobro: Aún se peca de demasiada ambigüedad a la hora de colgar en infojobs o en prensa ofertas de trabajo de gestor de recobro. Se considera la gestión de impagados como una masa uniforme; mientras que un gestor con un mínimo de experiencia conoce perfectamente la diferencia de gestionar deuda temprana a gestionar deuda antigua; de gestionar créditos al consumo impagados o gestionar recibos de un suministro sin abonar. El propio candidato se perfila y nos ahorra quebraderos de cabeza.

EL GESTOR IDEAL

Seamos realistas, pidamos lo imposible, rezaba un célebre slogan del mayo francés:

• Titulado universitario


• Nivel cultural alto


• Habilidades comunicativas


• Experiencia en atención telefónica


• Habilidades sociales


• Actitud comercial


• Orientación a resultados


• Resistencia al estrés


• Idiomas
  
  

COSAS QUE SE PUEDEN PASAR POR ALTO

Con cierta frecuencia solicito a los gestores que me cuenten las "cosas raras" que se encuentran al gestionar su cartera. En general, suelen contarme perogrulladas o cuestiones que no pasan de anecdóticas al comprobar su frecuencia con posterioridad. Esta técnica pretende, en primer lugar, aumentar la cercanía con el gestor y hacer "que se sientan escuchados". Sin embargo, su máxima utilidad es la de conocer de primera mano las dificultades con las que se encuentran en la gestión diaria de expedientes.

Una queja recurrente por parte de los gestores siempre es la lentitud a la hora de aplicar los pagos y así quitarse de enmedio un expediente que ya está al corriente pero continua en la maldita base de datos. A lo largo de mi trayectoria me he encontrado con casos repetitivos que no se han tenido en cuenta y que se dan más frecuentemente de lo que creemos.

1. Cuando el modo de hacer efectivo el pago es a través de una transferencia a una cuenta de nuestra propiedad, es relativamente frecuente encontrarse que algunos “incumplimientos de pago” se deben a que el cliente hace el pago en su propia cuenta. Increible, pero cierto.

2. Multitud de pagos permanecen sin localizar debido a que el cliente redondea la cifra que ha de abonar.

3. La localización de pagos debe facilitarse creando una "cultura de pago retrasado", haciendo conocedor al moroso de la necesidad de señalar en el concepto del pago sus datos personales y facilitándoles como referencia el número de expediente o un dato similar.

FRAUDES

Es frecuente que los gestores traten como fraude algo que no lo es. Voy a intentar clarificar brevemente el concepto.

La sabiduría popular interpreta la expresión fraude como aquel acto que se ejecuta a mala fe y por el cual se engaña a alguien y se obtiene un beneficio o un lucro indebido. Pongamos un caso que nos podemos encontrar: un señor que pide un préstamo a una entidad financiera a sabiendas de que no lo va a pagar (porque es conocedor de su falta de solvencia o, directamente, porque no le da la gana pagar las cuotas) ¿Es eso un fraude?

Tendemos a mezclar el plano moral con el plano legal: Aunque podemos, con razón, reprochar a ese señor su modo de obrar, es la entidad bancaria la que ha aceptado la operación tras un estudio del riesgo y, por tanto, la que debe buscarle las vueltas para que pague. Entonces, debemos considerar únicamente como fraude aquellas operaciones en las que detectemos en el expediente hechos documentales que hayan podido falsear el estudio para la aceptación de la operación, tales como suplantaciones de personalidad, falsificaciones de documentos o firmas, etc. Del mismo modo, también sería fraude cuando nuestro moroso simula la insolvencia una vez dictada la orden de embargo; pero nunca antes de dicha orden. Es decir, actos de ilegalidad.

¿Cómo debe operar el gestor ante la detección de un fraude? Comunicándolo al responsable, para que éste proceda a retirar expediente de la gestión, retirar del listado de morosos al verdadero titular del DNI (si, por ejemplo, fuera un caso de suplantación) y revocar la dotación economica de dudosidad (CIRBE). Así mismo, se pondrá en contacto con la oficina que dio el préstamo para que presente la correspondiente denuncia.

LAS ESCUCHAS O MONITORIZACIONES

Si hay una herramienta esencial para el control, evaluación y mejora de la gestión telefónica de impagados esa es la monitorización de llamadas o, como se conocen habitualmente, las escuchas. Es increible cómo algo tan básico como que un coordinador "pinche" a los gestores nos va a dar todas las claves para obtener mayor eficacia de recobro.

Digo ésto porque, aunque es básico, generalmente se sobrecarga de trabajo administrativo o de otro tipo a los encargados de realizar dichas escuchas (los coordinadores de equipo o Team Leaders) con lo cual su efectividad disminuye enormemente.

Las escuchas son el método que nos va a indicar la excelencia telefónica (cómo es el trato con el cliente), las técnicas de recobro utilizadas (cómo lo hace el gestor), si nuestro argumentario es el adecuado (¿tenemos recursos para contrarrestar las objeciones de nuestros clientes?), la efectividad en las llamadas de los agentes (si alcanzan acuerdos)...

Es crucial que las escuchas se hagan de forma constante y continua, sin que se tomen como un tramite a cumplir y siendo objetivos y rigurosos en las valoraciones que se hacen. De hacer todo esto bien depende en grán medida el éxito de la plataforma.

FRASES DESASTROSAS EN LA GESTIÓN DE COBROS

Enumeraré algunas frases que debemos corregir a los gestores siempre, ya que restan en un gran porcentaje la posibilidad de recobrar. Tengo decenas de ellas anotadas; pero os mostraré algunas:

Cliente: Ahora no puedo pagar.

Gestor: ¿Por algún motivo en especial?

Horrible! Y os prometo que lo he oido. El gestor debe sondear las razones que el deudor aduce para no hacer frente al pago y así rebatirle; pero debe ser más concreto: ¿Qué le impide hacer frente de manera inmediata al pago pendiente?.

Gestor: ¿Puedo hablar con don...?

Interlocutor: Para qué lo quiere, dígamelo a mí...

Secretarias, madres, cónyuges... "¡Filtros!" Superar filtros es todo un arte. En primer lugar debemos mostrar firmeza y no implorar ("puedo...", "desearía...", "quisiera..."). Tal vez es más adecuado decir "Pregunto por..." o apelar a una cita previa "He quedado con don... para tratar un tema de extrema importancia"

Gestor: Estamos llamando a nuestros clientes en situación de impago...

Terrible. Es necesario personalizar todas las llamadas siempre. Don... como titular de la línea en situación de impago...

UNA APROXIMACIÓN AL ORDEN DE LLAMADA DE REGISTROS

Cuando tenemos una base de datos de registros de expedientes en situación de impago lo suficientemente grande, hay que pensar en cómo gestionar los contactos para ver quién debe ser llamado primero y con qué orden. No hay leyes escritas al respecto y debemos basarnos en nuestra experiencia para hacerlo, además de disponer de una herramienta informática flexible que nos permita modificar los parámetros de nuestro "gestor de contactos":

De manera general, los estados en los que pueden estar los registros asignados a un gestor son:

1. Nuevos: Incluidos en la base de datos ese día.
2. Sin gestión: No han sido tocados aún o no tienen ningún contacto con el titular.
3. Agenda: Reprogramados para la fecha actual o futura.
4. Agenda atrasada: Contactos reprogramados a los que se nos ha pasado la fecha para llamarle.

Evidentemente, el número de registros en situación de agenda atrasada debe ser cero o lo más cercano a cero.

Ante estos estados, el orden de los contactos debe ser:

1º - Agenda atrasada
2º - Agenda en gestión
3º - Sin gestión
4º - Nuevos

Este orden propuesto se refiere a una base de datos que está carterizada, es decir, en la que cada gestor tiene expedientes propios que debe gestionar. Con dicho orden potenciamos el que lleve la cartera "al día" y no se dedique a los "fáciles".

Si, por el contrario, tenemos una masa de registros que es tocada por una plataforma de gestores en la que todos tocan todos los registros, el orden que propongo en base a mi experiencia es:

1º - Nuevos

2º - Agenda en gestión

3º - Sin gestión

4º - Agenda atrasada

De esta manera, nos aseguramos de que todos los registros han sido tocados al menos una vez el primer día, cumplimos con las citas reprogramadas ("llámeme usted a las cinco") y podemos dar vueltas a esos expedientes de "no contesta", "comunica", etc. con los que no hablamos nunca.

Dentro de cada estado, a su vez, podemos establecer distintas prioridades; como pueden ser ordenar de mayor a menor importe, ordenar de mayor a menor antigüedad, de menor a mayor número de contactos previos, etc.

QUÉ DEBEMOS MEDIR DE NUESTROS GESTORES

En una plataforma de cobro telefónico disponemos de diversas herramientas telefónicas e informáticas que nos facilitarán distintos reportes cuantitativos. En ocasiones la profusión de datos nos puede desorientar y desviar nuestra atención de los pocos KPIs que necesitamos para valorar el buen hacer de nuestro equipo. Desde aquí os propongo 8 KPIs para el seguimiento de los gestores. No necesitareis muchos más para tenerlos "controlados":

Variables telefónicas por llamada: Tiempo medio de conversación.

Variables telefónicas por jornada (lo óptimo es un seguimiento hora a hora y realizar con posterioridad el cómputo total diario): Tiempo total de conversación, número de llamadas realizadas, tiempo total de AUX (pausas y descansos), tiempo total de conexión-desconexión (horario total realizado)

Variables de gestión: Número de contactos útiles totales diarios y por hora. Llamamos contacto útil a la llamada en la que conseguimos hablar con el interlocutor válido y le exponemos y argumentamos el motivo de nuestra llamada. Número de contactos útiles positivos totales diarios y por hora, considerando el contacto útil positivo como el pago de la deuda o, en el caso de pago por transferencia, el compromiso de pago. Importe total recobrado diario y por hora.

LA COSA ESA DEL COACHING

A todas horas nos están hablando del famoso coaching (casi siempre unido a la otra palabra mágica: feedback) ¿de qué se trata?. Pues de algo tan sencillo como la creación de un plan de acción para la mejora individual enfocado a corregir los aspectos mas flojos detectados durante las escuchas que se les hace a los gestores y a reforzar los puntos fuertes existentes en su trabajo.

El truco para que sea efectivo y "llegue" al gestor está en que la valoración que se haga sea consensuada con él. Se le pueden poner grabaciones de sus propias llamadas, mostrar datos cuantitativos de su gestion (los famosos "ranking"), etc. El objetivo: mostrarle su realidad actual y potenciar el autoanálisis. Cuando se crea un clima de confianza, sorprende ver cómo solemos ser más críticos con nosotros mismos que lo que lo son nuestros propios evaluadores.

Una vez descubiertas sus carencias, el coordinador deberá orientarle y facilitarle estrategias telefónicas a fin de cubrir esas necesidades de mejora. A continuación se realizará la propuesta de plan de acción marcando los plazos para el desarrollo de esas estrategias telefónicas que deberán verse reflejadas numéricamente (cobros) en la próxima evaluación.