COMO TRATAR LAS OBJECIONES (II): LA VERDADERA OBJECIÓN

Hace unos días os hablé de diferenciar objeciones y quejas. Una objeción es una razón que nos da el cliente para no pagar inmediatamente. El trabajo del buen gestor es "desactivar" todas las objeciones, descubrir la verdadera razón del impago y proponer soluciones para ésta.

Para empezar, debemos escuchar atentamente la objeción y dejar hablar al cliente hasta que termine. A continuación haremos preguntas para aclarar objeciones y descubrir la autentica objeción. Con frecuencia todas las excusas del tipo No puedo salir a la calle porque tengo a mi suegra enferma en casa y tengo que cuidarla esconden la verdadera razón: prefieren usar el dinero del que disponen en otra cosa que no sea pagarnos a nosotros o, en algunos casos, no disponen del suficiente dinero para hacer frente a la deuda.

El que esas sean las verdaderas objeciones al pago no significa que podamos decirle abiertamente "No paga porque no le da la gana". El deudor está deseando tener una razón para sentirse insultado, molesto o tratado mal para dar por finalizada la conversación y ganar tiempo. Se trata de que el gestor sepa rebatir y aprovechar las objeciones para provocar el cierre efectivo.

CÓMO TRATAR LAS OBJECIONES (I): LAS QUEJAS

En todos los cursos que imparto, el mayor número de preguntas de los gestores se lo lleva este tema: cómo tratar las objeciones (ellos los llaman excusas) que pone el cliente para no pagar.

Lo primero que debemos saber es distinguir y separar lo que es una objeción de una queja. Una objeción es la expresión de la negativa a pagar inmediatamente: no tengo ningún banco cerca, no tengo dinero, hoy no puedo ir, no tengo a mano la tarjeta de crédito... Una queja es la expresión de protesta por una supuesta injusticia: me aplicaron mal un pago, me pasaron el recibo equivocadamente, yo no he comprado nada...

Es facil confundir objeciones con quejas y es fundamental que el gestor sepa diferenciarlas, ya que el tratamiento es totalmente diferente. Además, con frecuencia el cliente deudor disfraza objeciones con quejas para desviar la atención y ganar tiempo. Sólo la pericia y experiencia del gestor puede contener y encauzar adecuadamente todas esas "pegas".

La queja debe ser primero anticipada. Para ello verificaremos previamente y durante el transcurso de la llamada el historial de pago del cliente, las anotaciones de llamadas previas, fecha de vencimiento de los recibos y ciclos de facturación.

Ante cualquier observación del cliente referente a temas de fechas, importes, pagos realizados, facturación, entrega de pedidos o prestaciones de servicio; debemos ser firmes, no dubitativos, y exponer claramente los datos exactos de los que disponemos. A continuación verificamos a través de una pregunta la conformidad del cliente sobre esos datos y de esa manera descubrir si es una objeción encubierta; con frecuencia esto es suficiente para solventar la queja: Señor Martínez, tengo constancia de que con fecha 25 de enero usted nos llamó para solicitar el número de cuenta para hacer el ingreso del importe pendiente ¿es correcto? "sí" Por tanto en esa fecha ya tenía constancia del impago ¿Cúando va a realizar el pago ahora mismo o esta tarde?

Si no disponemos del datos para rebatir su queja, evidentemente nunca nos los inventaremos. Lo más probable es que la queja no tenga fundamento cuando se trata de temas de impago, pero hemos de ser prudentes. Estudiaremos detenidamente lo que nos ha dicho el cliente y buscaremos la forma de verificarlo, llegando a pasar el expediente a otro departamento (facturación, fraude, etc) si fuera necesario.

Sin embargo debemos ser un poco detectives antes: detectar pequeñas incoherencias en su argumentación, ver fisuras en su explicación, etc y exponerlas en forma de preguntas indirectas para descubrir la verdadera objeción: ¿Cómo no se ha dado cuenta antes de que no ha comprado nada si este es el tercer recibo que se le pasa? ¿Ha acudido usted antes a su entidad bancaria para verificar lo que dice? ¿Me puede leer lo que le pone en la carta que le hemos remitido?...

DATO MOROSIDAD 10/2009

La mora se dispara al 4,8% y toca máximos de 13 años

La morosidad de los créditos concedidos por bancos, cajas de ahorros cooperativas y establecimientos financieros de crédito a particulares y empresas tocó máximos de 13 años en octubre, de agosto del 96. La morosidad repuntó al 4,886%, tras descender en septiembre hasta el 4,85%, con lo que duplica la de hace un año, cuando se situaba en el 2,92%.

(Pulsar sobre el logo del diario para leer la noticia completa)

ARGUMENTOS EFICACES: EL INTERRUPTOR

Existen un sinfín de argumentos que podemos utilizar para persuadir hacia el pago y aquí sólo os he mostrado unos cuántos. La clave no está en repetirlos como loros o en amenazar sin más; la esencia de todo esto es revertir la orientación del interruptor cerebral del moroso, que ahora está en modo "no pago" al modo "ahora mismo pago".

¿Cómo conseguir acceder a ese piloto mental que parpadea en la cabeza del moroso? pues sólo hay una manera: Convencer al moroso de que pagar la deuda ahora mismo es más beneficioso para él que no pagarla. Ya podemos apelar a todos los ángeles y arcángeles del cielo; si el moroso está convencido de que seguir así no le perjudica, no va a soltar el dinero.

El ataque siempre lo hemos de hacer a través de dos flancos: el sentimental y el racional. En el primero señalamos a sentimientos como el orgullo, el miedo, la tranquilidad, el prestigio, etc. En el segundo, símplemente enumeramos, una por una, las consecuencias del impago: económicas, jurídicas, familiares, etc.

Dirigirse únicamente a los sentimientos provocará rechazo en forma de distanciamiento o enfrentamiento y si no rodeamos de imágenes claras las consecuencias del impago, muchas veces lejanas, no verá el peligro de dilatar más su situación.

ARGUMENTOS EFICACES (III): CAPACIDAD CREDITICIA

Como argumento básico presente en todo argumentario de recobros, aparece el de la pérdida de la capacidad crediticia por parte del moroso. Esta herramienta, siendo cierta, debemos manejarla con inteligencia para que sea efectiva.

Un compañero que tuve cuando comencé como gestor de impagados solía decirle al cliente, cuando perdía la paciencia, "no va poder comprar ni una tostadora a plazos". Solía funcionar debido al tipo de clientes que recobrábamos entonces (créditos revolving con muy alto interés, nivel cultural tirando a bajo). Sin embargo, al moroso "profesional" ese tipo de argumentos no le impactan, ya que lleva años conviviendo con ASNEF y cosas así. De hecho saben más que tú y que yo sobre esos temas.

Son conocedores del cuidado que pone la banca generalista a la hora de aprobar créditos, por lo que nuestro argumento debe apelar a otras cuestiones, por ejemplo: "Sr. Martínez, de seguir así, si alguna vez necesitara financiarse se vería obligado a recurrir a sistemas fuera de la banca comercial, con los riesgos que ello acarrea". Un futuro difuso y negro, pintado de financieras usureras y más expeditivas en el cobro de impagos, funciona necesariamente mejor que amenazar con incluirle en una lista donde está desde hace cerca de un lustro.

ARGUMENTOS EFICACES (II): COSTES

Dentro de las apelaciones eficaces que podemos hacer a la hora de recobrar deudas, el de mencionar el incremento de costes que para el moroso acarrea no pagar es el uno de los más efectivos si sabemos usarlo.

El objetivo es mentalizar al deudor que por cada día que pasa sin pagar, la deuda crece cada vez más. Para ello, debemos ser muy gráficos y claros a la hora de argumentar: no basta con decir "la deuda le aumenta", sino que es necesario decir cuanto. Hemos de pintar la imagen exacta de qué significa exactamente "más dinero a pagar":

- Don Raúl, sepa que cada semana que pasa sin pagar la deuda aumenta en treinta euros por cada recibo, es decir la deuda que pagará antes o después se duplicará en breve.

La clave: concisión en el importe y ambigüedad en las fechas. Dar sensación de un aumento superior en el importe total (por ejemplo, decir que cada día le aumenta 0,97 euros no impacta tanto como decir 30 euros al mes) y mostrar premura en el tiempo.

Por último, comentar que es crucial que mostremos la firmeza y la convicción de que el cliente finalmente pagará. Sólo así los argumentos tienen el impacto necesario.

ARGUMENTOS EFICACES (I): DEBER Y OBLIGACIÓN

Inicio hoy una exposición de los argumentos más efectivos que podemos usar telefónicamete para que el deudor nos pague. Como hemos hablado en varias ocasiones, el objetivo es incidir de manera equilibrada en los sentimientos y en la razón del moroso y de esa manera convencerle para que nos pague ahora.

La primera de todas las estrategias es apelar a los deberes y obligaciones. Mi entidad ha cumplido: le ha prestado el servicio que requirió, le ha entregado el bien que pidió o le ha dado el dinero que solicitó. Usted está disfrutando de algo que no ha pagado.

De esta manera apelamos por las dos vías: la legal, es decir, el incumplimiento contractual y la emocional, que es la obligación personal que el cliente asumió y no está cumpliendo.

MONITORIO

Hoy os quiero hablar muy sucintamente del procedimiento judicial que, para determinadas deudas, se sigue una vez se da por agotada la gestión telefónica.

Se trata de un procedimiento que facilita la recuperación de deudas de hasta 30.000 € sustentadas con los documentos habituales del tráfico mercantil, ésto es: recibos, albaranes, certificados de deuda...

En general, una vez realizada la reclamación extrajudicial (llamadas, cartas, etc), lo que se hace en este procedimiento es presentar un escrito de demanda ante el juzgado de 1ª Instancia del domicilio del deudor donde se indica la identidad del deudor, su domicilio y el origen y cuantía de la deuda. Se deberá adjuntar un certificado de determinación de saldo deudor y una escritura notarial de poder de representación de la empresa acreedora.

El juzgado lo admite a trámite a través de providencia y le notificará al deudor la reclamación para que la abone en un plazo de 20 días.

¿Qué pasa al cabo de 20 días?

1. El cliente paga la deuda. Se le da un justificante de pago y se archiva el caso.

2.El cliente se opone al pago. Se inicia un proceso verbal u ordinario (en función de la deuda).

3. Inactividad por parte del deudor (no comparece, no se opone, no acredita pago...). El juzgado ordena la ejecución para poder cobrar la deuda con sus intereses más gastos y costas.

LA IMPORTANCIA DE TENER UNA TÉCNICA PARA RECOBRAR

Hablando acerca de cómo conseguir el éxito montando la dificil ópera Il Trovatore (mi favorita, por cierto), el mítico director de orquesta Arturo Toscanini decía: "es fácil: basta con reunir a los cuatro mejores cantantes del mundo".

Sin querer ser excesivamente pretencioso, emularé al maestro Toscanini y diré: Obtener el éxito en una plataforma de recobros (y ya hemos dicho repetidas veces que el éxito es la eficacia; ni llamadas emitidas, ni compromisos, ni gaitas: eficacia) es facil: sólo necesitamos una buen método de recobro.

Disponer de una técnica o método para recobrar nos va a permitir no dejar nada al azar, va a elevar a mediocres gestores en buenos gestores y va a hacer de los buenos gestores, gestores excelentes. Si tenemos asimilada una técnica de recobro, nuestra eficacia no va a depender de cómo estemos hoy, de nuestro estado de ánimo o de cualquier otro factor externo. Con una técnica de recobro de eficacia probada y asimilada por los gestores (presentación, objeciones, cierres-prueba, etc) la gestión se convierte en una partida de ajedrez donde los gestores disponen de las herramientas para ser Kasparov y deja de ser una lotería.

¿Dispone tu plataforma de un método de cobro eficaz, o vais dando palos de ciego?

DATO MORISIDAD 09/2009

La morosidad del crédito baja al 4,85% en septiembre, pero es la más alta en trece años

La morosidad de los créditos concedidos por bancos, cajas de ahorros cooperativas y establecimientos financieros de crédito a particulares y empresas bajó en septiembre hasta el 4,85%, 0,08 puntos por debajo de la tasa de agosto, pero es la más alta desde octubre de 1996, cuando se situó en el 4,86%, según datos del Banco de España

(Para leer la noticia completa pulsa sobre el logo del diario)

LOS COORDINADORES DE RECOBRO (V)

Concluyo, por el momento, estas pequeñas ayuditas para coordinadores que estoy desarrollando durante este mes de noviembre con más consejos de comunicación con los gestores.

No me voy a cansar de repetirlo, pues lejos de ser los puestos informáticos, la base de datos o los clientes que no tienen un duro, el mayor problema y el asunto que hace que una plataforma no funcione y no tenga éxito es la comunicación entre gestores, coordinadores y responsables. Recordad, y que no se os olviden, estas dos cosas:

Toda persona necesita información para ser eficiente en su trabajo.

Todo trabajador realiza mejor su trabajo cuando sabe exactamente lo que se espera de él.

Y por si no lo creeis, pensad en los efectos de una comunicación deficiente produce en la plataforma:

1.- Confusión: el gestor (o el coordinador, o el responsable, o el...) no sabe exactamente el cómo, y/o el dónde, y/o el cuándo de lo que debe hacer.

2.- Desánimo: El gestor (o el coordinador, o el responsable, o el...) pierde la sensación de pertenencia y deja de implicarse en la solución de problemas y en la eficacia de la plataforma.

3.- Rumores: La comunicación se realiza por procedimientos aleatorios y no convencionales y nadie sabe cuál es la fuente de la información “correcta”.

4.- Manifestaciones emocionales: Angustias, ansiedades o tensiones terminan produciendo un mal ambiente laboral.

5.- Pérdida de energía: El estado de ánimo colectivo se vuelve retraído, decae la moral y es difícil mantener el ritmo de trabajo.

6.- Destrucción de la iniciativa: La incertidumbre o la sensación de que la empresa carece de dirección eficiente, inhibe a las personas.

7.- Y lo peor de lo peor: los “buenos” terminan marchándose de la compañia.

EL COORDINADOR DE RECOBROS (IV)

Es frecuente que si un gestor promociona a coordinador, como por arte de magia se le olvida cuáles eran las inquietudes, las necesidades y los miedos de un gestor. Por eso, de vez en cuando, nunca está de más recordar aquello de: ¿Qué quieren los gestores?

Quieren, evidentemente, lo que cualquier trabajador como el propio coodinador quiere:

• Trabajar con personas que le respeten.
• Que le reconozcan el trabajo bien hecho.
• Ser escuchado.
• Poder pensar y decidir por mi mismo.
• Disponer de información sobre lo que está ocurriendo en su trabajo y en su empresa.

Pero la pregunta que todos los coordinadores (y supervisores, y responsables y...) siempre me hacen es ¿Sobre qué debemos informar a los gestores?. Pues, básicamente, sobre tres cosas:

• Sobre cualquier cosa que les permita tener una panorámica del efecto que produce su trabajo en relación con la empresa.
• Sobre cualquier cosa que les permita sentirse integrados.
• Sobre cualquier cosa que les permita ver lo importantes que son para la empresa.

Parece sencillo... ¿No?

EL COORDINADOR DE RECOBRO (III)

En esta tercera entrega del monográfico sobre coordinadores, quisiera tratar el tema siempre complicado de cómo corregir conductas a los gestores telefónicos.

En numerosas ocasiones el coordinador va a tener que reprobar a un gestor su comportamiento, su actitud o, simplemente, indicarle y corregirle un error o hábito negativo en su desempeño laboral. No es una tarea facil ni grata; sin embargo se puede enfocar de manera constructiva y siempre evitando malos entendidos y conflictos posteriores. Para ello, os quiero desglosar algunos trucos que me han servido personalmente para reconvenir actitudes negativas:

• Usar siempre el tiempo presente y hablar sobre la conducta actual, sin referencias al pasado, para centrar el caso en el aquí y en el ahora.
• Criticar la conducta y no a la persona.
• Buscar siempre salidas y soluciones.
• Usar un tono emocional adecuado: Estilo asertivo.
• Ser muy específico en la cuestión a modificar y no generalizar ni estrapolar los errores a otros aspectos.
• Dar la queja en el momento adecuado. Ser inteligentes en eso.

Las fases por las que se deberá transitar en ese diálogo para que sea efectivo serán:

1. Reconocimiento por parte del gestor del motivo de la charla. El coordinador mostrará datos y hechos.
2. Expresión de disconformidad y explicaciones. El gestor es natural que objete y argumente.
3. Demanda de alternativas de solución y elección de la solución adecuada. El coordinador hará partícipe al gestor en la búsqueda de soluciones.
4. Emplazamiento de nueva entrevista de control y manifestación de confianza en el cambio. Terminaremos siempre en un tono positivo, conciliador y de confianza en la mejora.

Quisiera, por último, hacer notar algo que, aunque sabido, se da en todas y cada una de las plataformas en las que he colaborado: La notoria falta de control y seguimiento por parte de sus coordinadores es percibida siempre por los gestores, produciéndose una consiguiente relajación en éstos, de modo que produce un claro decremento en la calidad de sus trabajo, así como en su conducta y en los tiempos de descanso, puntualidad, etc. Además, la conducta negativa de los veteranos es altamente contagiosa para los nuevos (liderazgo negativo).

EL COORDINADOR DE RECOBRO (II)

Siguiendo con el tema iniciado hace unos días, continuaremos visionando aspectos que atañen al equipo de coordinación desde diferentes perspectivas.

Hoy, sin ánimo de ser exaustivos, nos detendremos en las funciones esenciales de un coordinador de equipos de recobro en una plataforma de gestión telefónica de impagados:

1. Monitorización de llamadas: Realizar escuchas de evaluación, registrarlas en el fichero correspondiente y planificación y ejecución de las acciones consecuentes al resultado de dicha escucha (coaching, reporte a superior, etc).

2. Seguimiento de gestores: Además de la escucha, el coordinador auditará a los gestores en el desarrollo de su trabajo (correcto registro de las llamadas, comportamiento, resultados cuantitativos, etc). Se prestará particular atención a los gestores recién incorporados.

3. Elaboración y transmisión de comunicados: Tanto escritos como verbales referentes a modificaciones en la operativa, resultaldos, dudas frecuentes, etc.

4. Apoyo a los gestores: Resolución de dudas, peticiones de responsable por parte de los clientes, etc.

5. Formación inicial y contínua: Deben ser partícipes de los diferentes cursos que se impartan a los gestores. Lo óptimo sería una especialización en temas formativos de uno o varios coordinadores.

EL COORDINADOR DE RECOBRO (I)

El coordinador de equipo o Team Leader es el primer eslabón en la escala de mando y, tal vez, el más importante dada la cercanía que mantiene con los gestores. Es el "jefe" que mejor habla "su idioma". El coordinador posiblemente sea el mando intermedio que mejor conoce la plataforma y el departamento, si bien carece de la perspectiva empresarial suficiente en cuanto a objetivos.

El buen coordinador, por tanto, ejercerá de visagra y de transmisor ascendente y descendente de necesidades y objetivos; de inquietudes y de éxitos. El responsable de la plataforma inteligente no puede desaprovechar el caudal de información que, por proximidad, posee el cordinador: tanto del sentir de los propios gestores como de la calidad ofrecida en el área de recobro.

Las reuniones coordinador/responsable deberían ser diarias y con un intercambio mútuo de pareceres. Ese tipo de información "ascendente" se debe basar en tres pilares:

• Facilitar: Es una cuestión de actitud: el responsable debe estar dispuesto a escuchar opiniones divergentes a la propia.
• Recompensar la sinceridad y claridad, pero nunca las impertinencias.
• Dar ejemplo: Reconocer las propias dificultades al hablar y, por reciprocidad, informar al coordinador de la marcha del servicio.

EL ARGUMENTARIO EN LA GESTIÓN DE IMPAGADOS

No existen fórmulas mágicas para recobrar.

Ninguna receta o pócima va a garantizar el cobro en todos y cada uno de los casos; pero con una buena estrategia lo que vamos a conseguir es aumentar nuestra cuota de éxito por cada cien conversaciones que mantengamos. Ah, la bendita eficacia…

Pero, ¿Se puede de verdad “planificar” una conversación donde nuestro interlocutor, el deudor, tiene voluntad propia y todas las ganas del mundo de liarnos? Evidentemente, un diálogo eficaz de recobro (y eficaz sólo puede ser aquel que consigue el pago) no se puede mantener leyendo lo escrito en un papel; pero mucho menos se puede llevar improvisando sobre la marcha. Existe, sin embargo, una estrategia o planificación inteligente de la conversación de recobros y a eso es a lo que llamamos “argumentario”.

El argumentario es la herramienta que le facilita al gestor el saber dar respuesta a cualquier pregunta u objeción que le hagan. Se trata, por tanto, de desarrollar un diálogo general que contenga todos los argumentos y todas las réplicas a las objeciones. Es muy frecuente, cuando “pinchamos” las llamadas de los gestores, oír una y otra vez las mismas preguntas y objeciones ¿Por qué no aprender de memoria las respuestas que han probado su eficacia?

De cara al gestor, principalmente al novato, le proporciona el salvavidas al que agarrarse cuando ha de resolver de manera rápida y adecuada las situaciones difíciles que se le plantean; además, un argumentario bien redactado permite concentrar mejor la forma de hablar, usando expresiones clave que inducen al éxito.

El buen argumentario es aquel que es flexible, que contempla el mayor número de posibilidades de objeción por parte del cliente; pero sobre todo, aquel que se basa en un mecanismo continuo de corrección que posibilita una adaptación permanente y una nueva orientación a las situaciones reales que constantemente se plantean. El responsable de la plataforma debe estar permanentemente escuchando llamadas y aprovechar formaciones y briefings para sondear a los gestores sobre las objeciones y pegas de los clientes y sobre las estrategias que oponen.

Como experiencia personal, comentar que en un caso de éxito en el que se gestionaban expedientes en situación de impago de una conocida financiera, se llegó a ampliar hasta una decena de veces el argumentario en el plazo de tres meses.

Por supuesto, se debe llevar control en la entrega del argumentario a los gestores; verificando que todos ellos gestores trabajen con la misma versión. Se les entregará en mano y se recogerá la versión anterior, comentando las modificaciones que contiene y resolviendo las dudas que pueda plantear el equipo. Los gestores deben firmar una hoja donde se refleje la fecha de la entrega y la versión recibida. Sólo de esta manera conseguiremos la máxima eficacia de nuestra estrategia.

UN MAL EJEMPLO QUE NOS PUEDE AYUDAR

Hoy ha saltado a la prensa generalista la siguiente noticia:

Fuera del quirófano por un recibo impagado
La aseguradora Sanitas saca a un paciente de la sala de operaciones porque debía 166,44 euros.-

Noticia completa, pinchando aquí.

Este es un claro ejemplo de impagado técnico en el cual la pésima gestión ha ocasionado no solo el daño al cliente/paciente, sino una enorme publicidad negativa para la compañía aseguradora.

Cuando se trata de compañías aseguradoras o que cubren algún tipo de riesgo se debe tener más cuidado, si cabe, a la hora de poner en marcha de manera temprana la gestión del impago ya que el pago anticipado es el que dota de cobertura; es decir, lo habitual es que desde el mismo momento en que el vencimiento no es abonado dicha cobertura es suspendida. Hablamos, además, de compañías que gestionan asuntos con una carga sensible adicional: salud, ayuda en situaciones límite, decesos...

Me consta, ya que en cierta ocasión audité durante una semana el tratamiento y desarrollo en la gestión que sigue una conocida aseguradora, que el proceso de comunicación es muy ágil y funciona prácticamente a la perfección. Sin duda es un caso anecdótico, pero que nos debe dar algunas lecciones:

- La gestión del impago debe comenzar en el mismo momento en que se genera el recibo devuelto.

- Hay que revisar constantemente los procesos, particularmente cuando se trata de comunicaciones entre compañías y partners.

- En aquellos casos en los que el servicio cesa con el impago, lejos de ser un hándicap, es la mejor oportunidad para recobrarlo; ya que la mera comunicación del cese de la cobertura es el argumento de mayor peso para el pago.

- Un cliente en situación de impago nunca va a ser empático con la compañía a la que le debe dinero; mas bien al contrario: aprovechará cualquier ocasión para volcar la situación y las culpas. Jamás debemos dar argumentos al cliente que no paga.

PREVISIÓN DE LA MOROSIDAD EN 2010

A tenor de lo leído en éste artículo, la previsión que para el próximo año barajan los jefazos de bancos y cajas se sitúa cercano al 8%, muy superior al 4,93% actual (dato de septiembre 2009).

Desde el departamento de recobros poco podemos hacer para modificar las variables macroeconómicas y las cifras del paro; pero sí que podemos ponernos las pilas aún más para detener la sangría de manera temprana. Algunas estrategias para rebajar la dudosidad:

- Especial control de la cartera con antigüedades entre 60 y 90 días y entre 90 y 120 días: Revisión por parte de un responsable de aquellos expedientes que arrastren mayor capital no vencido y seguimiento diario de las gestiones realizadas a dichos expedientes.

- Priorizar la gestión de los expedientes según el capital no vencido.

- Gestores especialmente preparados y motivados en dichas franjas de gestión.

- Incentivos y premios dirigidos específicamente a la disminución de la morosidad.

DATO MOROSIDAD 08/2009

La morosidad de los créditos sube al 4,93%, la más alta en trece años

La morosidad de los créditos concedidos por bancos, cajas de ahorros, cooperativas y establecimientos financieros de crédito a particulares y empresas se situó en agosto en el 4,93%, la más alta desde septiembre 1996, cuando se situó en el 4,86%, según datos del Banco de España.

¿DEJAMOS DESAHOGARSE AL CLIENTE?

Cualquiera que haya gestionado al teléfono sabe que, como interlocutor e imagen de una compañía, está expuesto a sufrir de vez en cuando la descarga por parte del cliente de todas las malas sensaciones, frustraciones, errores, falta de atención, deficiencias en la gestión o el servicio y cualquier otra pega que nuestra empresa le ha podido ocasionar.

Ésto, si cabe, se ve multiplicado en la gestión del impago; ya que el cliente nos querrá hacer ver que esas quejas (con o sin fundamento) son motivo y justificación de la ausencia de pago. ¿Podemos utilizar a nuestro favor esa energía que está soltando el cliente? Rotundamente sí.

Psicológicamente, el desahogo es una fase normal en el curso de la excitación de tensión y tiene efectos tranquilizadores y de escape. En su imaginación, el cliente está viviendo la experiencia de poder decirle a su empresa proveedora, por una vez, la "verdad" a la cara. El cliente, por tanto, está notando los efectos liberadores del desahogo.

No debemos intentar frenar su desagradable ataque, sino más bien dejarle hablar para detectar posibles incoherencias en su argumentación. Por tanto, el gestor deberá:

- Permitir al cliente que hable sin reservas, sin quitarle importancia a la supuesta incidencia.

- No perder nunca la perspectiva del cobro. Siempre reformular orientando al pago.

- Utilizar la escucha activa para detectar fallos en su argumentación. Cuando se detecta la contradicción, lo mejor es guardar silencio y adoptar una actitud de sorpresa reformulando la afirmación del cliente en forma de pregunta: "¿Asegura usted, Don Francisco, que el pago no se produjo porque...?".

-Hacer que el cliente repita su queja despues de haberle escuchado en silencio hace que la tensión del cliente baje. En ese momento tomamos la iniciativa y le comunicamos que vamos a "levantar acta" de lo que nos está comunicando: "Don Francisco, voy a dejar constancia por escrito de lo que usted me acaba de comunicar. Por favor, explíquemelo de nuevo". ´

La mayoría de las veces esta técnica conduce a la moderación y a la atenuación de las aseveraciones del cliente. El "levantar acta" tiene sus efectos positivos:

- Se valoriza al cliente al recoger sus palabras por escrito: así hacemos que baje la guardia.

- Sirve como advertencia para que no exagere demasiado, pues se está recogiendo por escrito lo que nos dice.

Con esta técnica, conseguimos reconducir el diálogo hacia el pago de la deuda sin entrar en discusiones que no nos benefician nunca.