MONITORIO

Hoy os quiero hablar muy sucintamente del procedimiento judicial que, para determinadas deudas, se sigue una vez se da por agotada la gestión telefónica.

Se trata de un procedimiento que facilita la recuperación de deudas de hasta 30.000 € sustentadas con los documentos habituales del tráfico mercantil, ésto es: recibos, albaranes, certificados de deuda...

En general, una vez realizada la reclamación extrajudicial (llamadas, cartas, etc), lo que se hace en este procedimiento es presentar un escrito de demanda ante el juzgado de 1ª Instancia del domicilio del deudor donde se indica la identidad del deudor, su domicilio y el origen y cuantía de la deuda. Se deberá adjuntar un certificado de determinación de saldo deudor y una escritura notarial de poder de representación de la empresa acreedora.

El juzgado lo admite a trámite a través de providencia y le notificará al deudor la reclamación para que la abone en un plazo de 20 días.

¿Qué pasa al cabo de 20 días?

1. El cliente paga la deuda. Se le da un justificante de pago y se archiva el caso.

2.El cliente se opone al pago. Se inicia un proceso verbal u ordinario (en función de la deuda).

3. Inactividad por parte del deudor (no comparece, no se opone, no acredita pago...). El juzgado ordena la ejecución para poder cobrar la deuda con sus intereses más gastos y costas.

LA IMPORTANCIA DE TENER UNA TÉCNICA PARA RECOBRAR

Hablando acerca de cómo conseguir el éxito montando la dificil ópera Il Trovatore (mi favorita, por cierto), el mítico director de orquesta Arturo Toscanini decía: "es fácil: basta con reunir a los cuatro mejores cantantes del mundo".

Sin querer ser excesivamente pretencioso, emularé al maestro Toscanini y diré: Obtener el éxito en una plataforma de recobros (y ya hemos dicho repetidas veces que el éxito es la eficacia; ni llamadas emitidas, ni compromisos, ni gaitas: eficacia) es facil: sólo necesitamos una buen método de recobro.

Disponer de una técnica o método para recobrar nos va a permitir no dejar nada al azar, va a elevar a mediocres gestores en buenos gestores y va a hacer de los buenos gestores, gestores excelentes. Si tenemos asimilada una técnica de recobro, nuestra eficacia no va a depender de cómo estemos hoy, de nuestro estado de ánimo o de cualquier otro factor externo. Con una técnica de recobro de eficacia probada y asimilada por los gestores (presentación, objeciones, cierres-prueba, etc) la gestión se convierte en una partida de ajedrez donde los gestores disponen de las herramientas para ser Kasparov y deja de ser una lotería.

¿Dispone tu plataforma de un método de cobro eficaz, o vais dando palos de ciego?

DATO MORISIDAD 09/2009

La morosidad del crédito baja al 4,85% en septiembre, pero es la más alta en trece años

La morosidad de los créditos concedidos por bancos, cajas de ahorros cooperativas y establecimientos financieros de crédito a particulares y empresas bajó en septiembre hasta el 4,85%, 0,08 puntos por debajo de la tasa de agosto, pero es la más alta desde octubre de 1996, cuando se situó en el 4,86%, según datos del Banco de España

(Para leer la noticia completa pulsa sobre el logo del diario)

LOS COORDINADORES DE RECOBRO (V)

Concluyo, por el momento, estas pequeñas ayuditas para coordinadores que estoy desarrollando durante este mes de noviembre con más consejos de comunicación con los gestores.

No me voy a cansar de repetirlo, pues lejos de ser los puestos informáticos, la base de datos o los clientes que no tienen un duro, el mayor problema y el asunto que hace que una plataforma no funcione y no tenga éxito es la comunicación entre gestores, coordinadores y responsables. Recordad, y que no se os olviden, estas dos cosas:

Toda persona necesita información para ser eficiente en su trabajo.

Todo trabajador realiza mejor su trabajo cuando sabe exactamente lo que se espera de él.

Y por si no lo creeis, pensad en los efectos de una comunicación deficiente produce en la plataforma:

1.- Confusión: el gestor (o el coordinador, o el responsable, o el...) no sabe exactamente el cómo, y/o el dónde, y/o el cuándo de lo que debe hacer.

2.- Desánimo: El gestor (o el coordinador, o el responsable, o el...) pierde la sensación de pertenencia y deja de implicarse en la solución de problemas y en la eficacia de la plataforma.

3.- Rumores: La comunicación se realiza por procedimientos aleatorios y no convencionales y nadie sabe cuál es la fuente de la información “correcta”.

4.- Manifestaciones emocionales: Angustias, ansiedades o tensiones terminan produciendo un mal ambiente laboral.

5.- Pérdida de energía: El estado de ánimo colectivo se vuelve retraído, decae la moral y es difícil mantener el ritmo de trabajo.

6.- Destrucción de la iniciativa: La incertidumbre o la sensación de que la empresa carece de dirección eficiente, inhibe a las personas.

7.- Y lo peor de lo peor: los “buenos” terminan marchándose de la compañia.

EL COORDINADOR DE RECOBROS (IV)

Es frecuente que si un gestor promociona a coordinador, como por arte de magia se le olvida cuáles eran las inquietudes, las necesidades y los miedos de un gestor. Por eso, de vez en cuando, nunca está de más recordar aquello de: ¿Qué quieren los gestores?

Quieren, evidentemente, lo que cualquier trabajador como el propio coodinador quiere:

• Trabajar con personas que le respeten.
• Que le reconozcan el trabajo bien hecho.
• Ser escuchado.
• Poder pensar y decidir por mi mismo.
• Disponer de información sobre lo que está ocurriendo en su trabajo y en su empresa.

Pero la pregunta que todos los coordinadores (y supervisores, y responsables y...) siempre me hacen es ¿Sobre qué debemos informar a los gestores?. Pues, básicamente, sobre tres cosas:

• Sobre cualquier cosa que les permita tener una panorámica del efecto que produce su trabajo en relación con la empresa.
• Sobre cualquier cosa que les permita sentirse integrados.
• Sobre cualquier cosa que les permita ver lo importantes que son para la empresa.

Parece sencillo... ¿No?

EL COORDINADOR DE RECOBRO (III)

En esta tercera entrega del monográfico sobre coordinadores, quisiera tratar el tema siempre complicado de cómo corregir conductas a los gestores telefónicos.

En numerosas ocasiones el coordinador va a tener que reprobar a un gestor su comportamiento, su actitud o, simplemente, indicarle y corregirle un error o hábito negativo en su desempeño laboral. No es una tarea facil ni grata; sin embargo se puede enfocar de manera constructiva y siempre evitando malos entendidos y conflictos posteriores. Para ello, os quiero desglosar algunos trucos que me han servido personalmente para reconvenir actitudes negativas:

• Usar siempre el tiempo presente y hablar sobre la conducta actual, sin referencias al pasado, para centrar el caso en el aquí y en el ahora.
• Criticar la conducta y no a la persona.
• Buscar siempre salidas y soluciones.
• Usar un tono emocional adecuado: Estilo asertivo.
• Ser muy específico en la cuestión a modificar y no generalizar ni estrapolar los errores a otros aspectos.
• Dar la queja en el momento adecuado. Ser inteligentes en eso.

Las fases por las que se deberá transitar en ese diálogo para que sea efectivo serán:

1. Reconocimiento por parte del gestor del motivo de la charla. El coordinador mostrará datos y hechos.
2. Expresión de disconformidad y explicaciones. El gestor es natural que objete y argumente.
3. Demanda de alternativas de solución y elección de la solución adecuada. El coordinador hará partícipe al gestor en la búsqueda de soluciones.
4. Emplazamiento de nueva entrevista de control y manifestación de confianza en el cambio. Terminaremos siempre en un tono positivo, conciliador y de confianza en la mejora.

Quisiera, por último, hacer notar algo que, aunque sabido, se da en todas y cada una de las plataformas en las que he colaborado: La notoria falta de control y seguimiento por parte de sus coordinadores es percibida siempre por los gestores, produciéndose una consiguiente relajación en éstos, de modo que produce un claro decremento en la calidad de sus trabajo, así como en su conducta y en los tiempos de descanso, puntualidad, etc. Además, la conducta negativa de los veteranos es altamente contagiosa para los nuevos (liderazgo negativo).

EL COORDINADOR DE RECOBRO (II)

Siguiendo con el tema iniciado hace unos días, continuaremos visionando aspectos que atañen al equipo de coordinación desde diferentes perspectivas.

Hoy, sin ánimo de ser exaustivos, nos detendremos en las funciones esenciales de un coordinador de equipos de recobro en una plataforma de gestión telefónica de impagados:

1. Monitorización de llamadas: Realizar escuchas de evaluación, registrarlas en el fichero correspondiente y planificación y ejecución de las acciones consecuentes al resultado de dicha escucha (coaching, reporte a superior, etc).

2. Seguimiento de gestores: Además de la escucha, el coordinador auditará a los gestores en el desarrollo de su trabajo (correcto registro de las llamadas, comportamiento, resultados cuantitativos, etc). Se prestará particular atención a los gestores recién incorporados.

3. Elaboración y transmisión de comunicados: Tanto escritos como verbales referentes a modificaciones en la operativa, resultaldos, dudas frecuentes, etc.

4. Apoyo a los gestores: Resolución de dudas, peticiones de responsable por parte de los clientes, etc.

5. Formación inicial y contínua: Deben ser partícipes de los diferentes cursos que se impartan a los gestores. Lo óptimo sería una especialización en temas formativos de uno o varios coordinadores.

EL COORDINADOR DE RECOBRO (I)

El coordinador de equipo o Team Leader es el primer eslabón en la escala de mando y, tal vez, el más importante dada la cercanía que mantiene con los gestores. Es el "jefe" que mejor habla "su idioma". El coordinador posiblemente sea el mando intermedio que mejor conoce la plataforma y el departamento, si bien carece de la perspectiva empresarial suficiente en cuanto a objetivos.

El buen coordinador, por tanto, ejercerá de visagra y de transmisor ascendente y descendente de necesidades y objetivos; de inquietudes y de éxitos. El responsable de la plataforma inteligente no puede desaprovechar el caudal de información que, por proximidad, posee el cordinador: tanto del sentir de los propios gestores como de la calidad ofrecida en el área de recobro.

Las reuniones coordinador/responsable deberían ser diarias y con un intercambio mútuo de pareceres. Ese tipo de información "ascendente" se debe basar en tres pilares:

• Facilitar: Es una cuestión de actitud: el responsable debe estar dispuesto a escuchar opiniones divergentes a la propia.
• Recompensar la sinceridad y claridad, pero nunca las impertinencias.
• Dar ejemplo: Reconocer las propias dificultades al hablar y, por reciprocidad, informar al coordinador de la marcha del servicio.

EL ARGUMENTARIO EN LA GESTIÓN DE IMPAGADOS

No existen fórmulas mágicas para recobrar.

Ninguna receta o pócima va a garantizar el cobro en todos y cada uno de los casos; pero con una buena estrategia lo que vamos a conseguir es aumentar nuestra cuota de éxito por cada cien conversaciones que mantengamos. Ah, la bendita eficacia…

Pero, ¿Se puede de verdad “planificar” una conversación donde nuestro interlocutor, el deudor, tiene voluntad propia y todas las ganas del mundo de liarnos? Evidentemente, un diálogo eficaz de recobro (y eficaz sólo puede ser aquel que consigue el pago) no se puede mantener leyendo lo escrito en un papel; pero mucho menos se puede llevar improvisando sobre la marcha. Existe, sin embargo, una estrategia o planificación inteligente de la conversación de recobros y a eso es a lo que llamamos “argumentario”.

El argumentario es la herramienta que le facilita al gestor el saber dar respuesta a cualquier pregunta u objeción que le hagan. Se trata, por tanto, de desarrollar un diálogo general que contenga todos los argumentos y todas las réplicas a las objeciones. Es muy frecuente, cuando “pinchamos” las llamadas de los gestores, oír una y otra vez las mismas preguntas y objeciones ¿Por qué no aprender de memoria las respuestas que han probado su eficacia?

De cara al gestor, principalmente al novato, le proporciona el salvavidas al que agarrarse cuando ha de resolver de manera rápida y adecuada las situaciones difíciles que se le plantean; además, un argumentario bien redactado permite concentrar mejor la forma de hablar, usando expresiones clave que inducen al éxito.

El buen argumentario es aquel que es flexible, que contempla el mayor número de posibilidades de objeción por parte del cliente; pero sobre todo, aquel que se basa en un mecanismo continuo de corrección que posibilita una adaptación permanente y una nueva orientación a las situaciones reales que constantemente se plantean. El responsable de la plataforma debe estar permanentemente escuchando llamadas y aprovechar formaciones y briefings para sondear a los gestores sobre las objeciones y pegas de los clientes y sobre las estrategias que oponen.

Como experiencia personal, comentar que en un caso de éxito en el que se gestionaban expedientes en situación de impago de una conocida financiera, se llegó a ampliar hasta una decena de veces el argumentario en el plazo de tres meses.

Por supuesto, se debe llevar control en la entrega del argumentario a los gestores; verificando que todos ellos gestores trabajen con la misma versión. Se les entregará en mano y se recogerá la versión anterior, comentando las modificaciones que contiene y resolviendo las dudas que pueda plantear el equipo. Los gestores deben firmar una hoja donde se refleje la fecha de la entrega y la versión recibida. Sólo de esta manera conseguiremos la máxima eficacia de nuestra estrategia.

UN MAL EJEMPLO QUE NOS PUEDE AYUDAR

Hoy ha saltado a la prensa generalista la siguiente noticia:

Fuera del quirófano por un recibo impagado
La aseguradora Sanitas saca a un paciente de la sala de operaciones porque debía 166,44 euros.-

Noticia completa, pinchando aquí.

Este es un claro ejemplo de impagado técnico en el cual la pésima gestión ha ocasionado no solo el daño al cliente/paciente, sino una enorme publicidad negativa para la compañía aseguradora.

Cuando se trata de compañías aseguradoras o que cubren algún tipo de riesgo se debe tener más cuidado, si cabe, a la hora de poner en marcha de manera temprana la gestión del impago ya que el pago anticipado es el que dota de cobertura; es decir, lo habitual es que desde el mismo momento en que el vencimiento no es abonado dicha cobertura es suspendida. Hablamos, además, de compañías que gestionan asuntos con una carga sensible adicional: salud, ayuda en situaciones límite, decesos...

Me consta, ya que en cierta ocasión audité durante una semana el tratamiento y desarrollo en la gestión que sigue una conocida aseguradora, que el proceso de comunicación es muy ágil y funciona prácticamente a la perfección. Sin duda es un caso anecdótico, pero que nos debe dar algunas lecciones:

- La gestión del impago debe comenzar en el mismo momento en que se genera el recibo devuelto.

- Hay que revisar constantemente los procesos, particularmente cuando se trata de comunicaciones entre compañías y partners.

- En aquellos casos en los que el servicio cesa con el impago, lejos de ser un hándicap, es la mejor oportunidad para recobrarlo; ya que la mera comunicación del cese de la cobertura es el argumento de mayor peso para el pago.

- Un cliente en situación de impago nunca va a ser empático con la compañía a la que le debe dinero; mas bien al contrario: aprovechará cualquier ocasión para volcar la situación y las culpas. Jamás debemos dar argumentos al cliente que no paga.

PREVISIÓN DE LA MOROSIDAD EN 2010

A tenor de lo leído en éste artículo, la previsión que para el próximo año barajan los jefazos de bancos y cajas se sitúa cercano al 8%, muy superior al 4,93% actual (dato de septiembre 2009).

Desde el departamento de recobros poco podemos hacer para modificar las variables macroeconómicas y las cifras del paro; pero sí que podemos ponernos las pilas aún más para detener la sangría de manera temprana. Algunas estrategias para rebajar la dudosidad:

- Especial control de la cartera con antigüedades entre 60 y 90 días y entre 90 y 120 días: Revisión por parte de un responsable de aquellos expedientes que arrastren mayor capital no vencido y seguimiento diario de las gestiones realizadas a dichos expedientes.

- Priorizar la gestión de los expedientes según el capital no vencido.

- Gestores especialmente preparados y motivados en dichas franjas de gestión.

- Incentivos y premios dirigidos específicamente a la disminución de la morosidad.

DATO MOROSIDAD 08/2009

La morosidad de los créditos sube al 4,93%, la más alta en trece años

La morosidad de los créditos concedidos por bancos, cajas de ahorros, cooperativas y establecimientos financieros de crédito a particulares y empresas se situó en agosto en el 4,93%, la más alta desde septiembre 1996, cuando se situó en el 4,86%, según datos del Banco de España.

¿DEJAMOS DESAHOGARSE AL CLIENTE?

Cualquiera que haya gestionado al teléfono sabe que, como interlocutor e imagen de una compañía, está expuesto a sufrir de vez en cuando la descarga por parte del cliente de todas las malas sensaciones, frustraciones, errores, falta de atención, deficiencias en la gestión o el servicio y cualquier otra pega que nuestra empresa le ha podido ocasionar.

Ésto, si cabe, se ve multiplicado en la gestión del impago; ya que el cliente nos querrá hacer ver que esas quejas (con o sin fundamento) son motivo y justificación de la ausencia de pago. ¿Podemos utilizar a nuestro favor esa energía que está soltando el cliente? Rotundamente sí.

Psicológicamente, el desahogo es una fase normal en el curso de la excitación de tensión y tiene efectos tranquilizadores y de escape. En su imaginación, el cliente está viviendo la experiencia de poder decirle a su empresa proveedora, por una vez, la "verdad" a la cara. El cliente, por tanto, está notando los efectos liberadores del desahogo.

No debemos intentar frenar su desagradable ataque, sino más bien dejarle hablar para detectar posibles incoherencias en su argumentación. Por tanto, el gestor deberá:

- Permitir al cliente que hable sin reservas, sin quitarle importancia a la supuesta incidencia.

- No perder nunca la perspectiva del cobro. Siempre reformular orientando al pago.

- Utilizar la escucha activa para detectar fallos en su argumentación. Cuando se detecta la contradicción, lo mejor es guardar silencio y adoptar una actitud de sorpresa reformulando la afirmación del cliente en forma de pregunta: "¿Asegura usted, Don Francisco, que el pago no se produjo porque...?".

-Hacer que el cliente repita su queja despues de haberle escuchado en silencio hace que la tensión del cliente baje. En ese momento tomamos la iniciativa y le comunicamos que vamos a "levantar acta" de lo que nos está comunicando: "Don Francisco, voy a dejar constancia por escrito de lo que usted me acaba de comunicar. Por favor, explíquemelo de nuevo". ´

La mayoría de las veces esta técnica conduce a la moderación y a la atenuación de las aseveraciones del cliente. El "levantar acta" tiene sus efectos positivos:

- Se valoriza al cliente al recoger sus palabras por escrito: así hacemos que baje la guardia.

- Sirve como advertencia para que no exagere demasiado, pues se está recogiendo por escrito lo que nos dice.

Con esta técnica, conseguimos reconducir el diálogo hacia el pago de la deuda sin entrar en discusiones que no nos benefician nunca.

QUÉ MEDIR (II): EL GESTOR, LA PRODUCTIVIDAD Y LA EFICACIA

Continuando con lo iniciado aquí, hoy veremos cómo medir la productividad y la eficacia de los gestores. Quisiera definir antes unos conceptos:

Llamamos contacto útil a aquella llamada en la que se consigue el contacto con el interlocutor válido (titular, cotitular o avalista en la deuda contraida). Consideramos un contacto útil positivo a aquel en el que tras la llamada conseguimos el pago o el compromiso de pago. La definición de ese CU+ depende mucho del tipo de producto y de las vías de pago de las que dispongamos; ya que si no tenemos, por ejemplo, sistema de pago por tarjeta únicamente podemos dar como cierre positivo el compromiso de pago del cliente. Por último consideramos un pago real (en número de ellos o en importe recuperado) a los pagos realizados, localizados y aplicados en la base de datos.

Por tanto, al menos deberemos disponer de cada agente de los siguientes datos:

- Total CU
- Total CU+
- Total expedientes recobrados
- Total importe gestionado
- Total importe recuperado
- Número de horas efectivas

Con dichos datos, calcularemos los siguientes ratios o porcentajes:

- Productividad: llamadas/hora y CU/hora
- Ratio de conversión: CU +/CU
- Ratio de eficacia real: Expedientes recobrados/Total CU ó
Expedientes recobrados/Total expedientes en cartera
- Eficacia por importe: Importe Recuperado/Importe gestionado

Un óptimo seguimiento de la productividad y eficacia sólo se conseguirá haciendo este control y posterior análisis con una frecuencia de hora a hora.

Sobre el análisis de estos parámetros hablaremos más adelante...

LA TÉCNICA MÁS BÁSICA PARA CONVENCER

En plena época de vendimia, he tenido el honor de ser invitado a visitar la Ribera del Duero y presenciar "in situ" todo el proceso de recogida y elaboración de esos maravillosos caldos. Recibí, además, un interesante curso de cata que me ha hecho valorar aún más ese tesoro vinícola que tenemos en nuestro país. Véaseme entre barricas:

Conversando con el responsable nacional de ventas de una de las tres bodegas más importantes de España, acostumbrado a negociar con cifras del orden de millones de euros, le preguntaba si podría decirme la fórmula mágica que usaba para negociar. Su respuesta fué ésta:

"Sólo se necesitan cuatro elementos para negociar y convencer comercialmente: Por un lado, están las características y los beneficios, al que agregamos la ventaja, que es el puente que usamos para explicar porqué determinada característica beneficia al cliente. Después, sin solución de continuidad, agregamos la validacion. Se trata de una reformulación del beneficio en forma de pregunta destinada a lograr que los clientes confirmen que el producto demostrado realmente los beneficiará. A mis vendedores les digo que si siguen estos cuatro pasos tienen la mitad del camino hecho."

De regreso a Madrid, mientras conducía, venía pensando: ¿Podemos usar esta técnica en el recobro telefónico? La conclusión a la que llegué es que dicho planteamiento es una secuencia útil para inducir al pago. La secuencia sería más o menos así:

1. Características: Primero le informamos de todos los datos relevantes concernientes a la deuda: "Señor García, le recuerdo que el recibo correspondiente al mes de septiembre del pago de su vehículo por un importe de 247, 35 euros aún no lo ha abonado".

2. Beneficios: Le damos a continuación argumentos por los cuales es bueno para él que pague de la deuda: "Debe considerar que si sigue dilatando el plazo sin pagar le seguirán aumentando los intereses de demora"

3. Ventaja: Le exponemos una ventaja de realizar el pago ahora mismo: "Dado que el vencimiento del próximo recibo está próximo, si paga ahora mismo el pendiente evitará que se le junten dos recibos"

4. Validación: Hacemos una pregunta al cliente que lleve implícita en la respuesta la ventaja de pagar ahora mismo: "¿Cree que le va a ser mas facil pagar dos recibos juntos?"

QUÉ MEDIR (I): EL GESTOR Y LOS TIEMPOS

Quiero empezar una serie de post en los que comentaré brevemente cuales son las variables cuantitativas que debemos controlar dentro de la plataforma de recobros para obtener los mejores resultados. Comenzaré por los números que nos van a ayudar a conocer cómo está desarrollando su labor un gestor telefónico y seguiré por los números generales que nos hablarán de cómo va la plataforma. Empecemos:

En primer lugar os quiero hablar de los tiempos. ¿Qué tiempos vamos a seguir?

Hoy en día disponemos de herramientas que nos permiten extraer reportes de todo tipo. Dentro de los reportes que nuestra utilidad de telefonía nos brinda (Ej: AVAYA) podemos sacar un extracto de todas las llamadas individuales que un gestor ha realizado a lo largo de su jornada. Revisaremos ese reporte y veremos el tiempo de conversación de cada una de ellas. Nos detendremos en aquellas que superen los tiempos medios previstos en busca anomalías, además de ver si existe un número demasiado grande de llamadas de corta duración. También nos detendremos en los tiempos de after call, que nos va a decir si el gestor prolonga la duración del registro de la llamada tras colgar la misma.

Tras un repaso a las llamadas realizadas, examinaremos más detenidamente los tiempos medios por jornada. El tiempo medio de conversación nos va a dar mucha información sobre el gestor: si alarga mucho las llamadas es síntoma de que no domina las técnicas del cierre efetivo; si por el contrario la duración media es corta, tal vez nos esté quemando base de datos sin obtener buenos resultados de cobro, etc... También el reporte por jornada nos dice el tiempo total de conexión (es decir, si ha cumplido con su jornada laboral) o el tiempo usado en otros menesteres (Formación, descansos, etc).

LOS FILTROS (II): LOS FAMILIARES

Hace unos días os hablaba de la Señorita Barrera, esa contumaz secretaria que no nos quiere pasar con su jefe. Otro caso singular de filtros telefónicos son los familiares de los titulares de la deuda; particularmente padres y esposas o maridos. Y son singulares porque en muchas ocasiones saben, o sospechan, por qué les estamos llamando.

Podría extenderme en la laxitud con la que se utiliza la ley de protección de datos a la hora de la gestión de impagados en algunas compañias y sus derivaciones tanto lícitas como legales; sin embargo, aquí y ahora sólo diré lo siguiente: No se puede proporcionar información de la deuda a quien no sea titular, cotitular, interviniente o avalista en el asunto en situación de impago.

Ante esta limitación, usaremos la evasiva (con voz compungida pero sin exagerar) "me tiene que disculpar/sintiéndolo mucho, pero la primera información es necesario facilitársela al titular, posteriormente y con su autorización no tenemos ningún inconveniente en hablar con Vd y explicarle el motivo de la llamada".

Si ponen objeciones del tipo "yo también pago el recibo..." Preguntaremos "¿qué día y a qué hora podemos localizarlos a los 2 juntos para llamarles y explicarles el asunto?".

Y, como diría Forrest Gump: Es todo lo que tengo que decir sobre ésto.

DATO MOROSIDAD 07/2009

La morosidad en los créditos vuelve a subir en julio hasta el 4,73%
La morosidad de los créditos ha vuelto a aumentar en julio hasta el 4,73% del total de la cartera de préstamos que los bancos y cajas tiene pendiente de pago tras el alivio de junio, cuando cayó por primera vez desde el inicio de la crisis. Con este incremento, que sitúa el total de créditos morosos en 87.550 millones de euros, la tasa de mora alcanza su nivel más alto desde finales de 1996.

(Para leer la noticia completa pulsa sobre el logo del diario)

LA SEÑORITA BARRERA

O sea, los filtros telefónicos. Madres, esposas, maridos, secretarias, subordinados... En mis cursos los personalizo en la figura de la Señorita Barrera, secretaria del Señor Tardón, el distraido responsable de pagar las facturas. Aquí os presento a la Srta. Barrera:

A esta eficiente pero algo anticuada secretaria le han dado instrucciones estrictas para no transferirle llamadas molestas a su jefe... y nada hay mas molesto que pagar deudas. En el "tira y afloja" que vamos a sostener con ella deberemos combinar algunas de las siguientes técnicas para conseguir que nos pase con nuestro interlocutor válido:

- Debemos ser conscientes de que está realizando su trabajo, por lo que no volcaremos ningún tipo de tensión con ella.

- Nuestro tono de voz en todo momento debe ser seguro y profesional, nada dubitativo.

- Le realizaremos preguntas cerradas (de respuesta sí o no) para que se vea obligada a contestar y concretar: "¿Está el señor Tardón en este momento en la oficina?" "¿Dispone de teléfono móvil?"

- Ante evasivas del tipo "cuéntemelo a mi", centraremos la cuestión en la necesidad de contactar personalmente: "lo haría encantado, pero de acuerdo con la legislación sobre la protección de datos, solamente puedo hablar con el señor Tardón" y seguiremos con la urgencia: Primero personalizaremos la conversación: "¿Cual es su nombre, por favor?": "Señorita Barrera" y a continuación la haremos partícipe de la responsabilidad: "Señorita Barrera, es necesario que sepa que el señor Tardón debe conocer lo antes posible la información que he de comunicarle" e incluso "¿Está usted, señorita Barrera, autorizada para demorar la recepción de comunicaciones urgentes?"

- Por último, si persiste en las evasivas "Está en una reunión", le preguntaremos "¿A que hora me aconseja volver a llamar?”. Si conseguimos que concrete "Sobre las 4:00" , como ha sido ella la que nos proporcionó la información y en cierta medida “concertó la cita”, se verá obligada a pasar la llamada cuando volvamos a llamar.

CONSEJOS PARA ARGUMENTAR EFICAZMENTE

En un reciente curso que he tenido la oportunidad de impartir, me quise centrar en consejos prácticos para argumentar al cliente deudor. Os enumeraré alguno de estos consejos de probada eficacia:

• Antes de contestar asegúrate de que lo que el cliente ha dicho es lo que quiere decir. Reformula sus palabras.




• Conecta tu argumento con el interés del cliente, no con aspectos ajenos a él. Menciona solo lo que es importante para el cliente. Poco le importamos nosotros.




• Evita discutir con el cliente, descalificarle y aislarle.




• No apoyes manifestaciones o argumentos del cliente que a nosotros tácticamente nos perjudican. No te alíes con el cliente contra nuestra propia compañía. Nunca deberemos darle argumentos adicionales.




• Resalta siempre que puedas los aspectos positivos del pago, no los negativos del impago.




• No bases la argumentación en suposiciones sino en hechos y datos.




• Busca información relevante de las causas del impago y de datos de contacto a partir de preguntas inteligentes.




• No descalifiques al cliente ni menosprecies los aspectos de su negocio.




• Aprovecha las oportunidades de cierre.




• No documentes lo que el cliente ya acepta y cree.