EL COORDINADOR DE RECOBRO (I)

El coordinador de equipo o Team Leader es el primer eslabón en la escala de mando y, tal vez, el más importante dada la cercanía que mantiene con los gestores. Es el "jefe" que mejor habla "su idioma". El coordinador posiblemente sea el mando intermedio que mejor conoce la plataforma y el departamento, si bien carece de la perspectiva empresarial suficiente en cuanto a objetivos.

El buen coordinador, por tanto, ejercerá de visagra y de transmisor ascendente y descendente de necesidades y objetivos; de inquietudes y de éxitos. El responsable de la plataforma inteligente no puede desaprovechar el caudal de información que, por proximidad, posee el cordinador: tanto del sentir de los propios gestores como de la calidad ofrecida en el área de recobro.

Las reuniones coordinador/responsable deberían ser diarias y con un intercambio mútuo de pareceres. Ese tipo de información "ascendente" se debe basar en tres pilares:

• Facilitar: Es una cuestión de actitud: el responsable debe estar dispuesto a escuchar opiniones divergentes a la propia.
• Recompensar la sinceridad y claridad, pero nunca las impertinencias.
• Dar ejemplo: Reconocer las propias dificultades al hablar y, por reciprocidad, informar al coordinador de la marcha del servicio.

EL ARGUMENTARIO EN LA GESTIÓN DE IMPAGADOS

No existen fórmulas mágicas para recobrar.

Ninguna receta o pócima va a garantizar el cobro en todos y cada uno de los casos; pero con una buena estrategia lo que vamos a conseguir es aumentar nuestra cuota de éxito por cada cien conversaciones que mantengamos. Ah, la bendita eficacia…

Pero, ¿Se puede de verdad “planificar” una conversación donde nuestro interlocutor, el deudor, tiene voluntad propia y todas las ganas del mundo de liarnos? Evidentemente, un diálogo eficaz de recobro (y eficaz sólo puede ser aquel que consigue el pago) no se puede mantener leyendo lo escrito en un papel; pero mucho menos se puede llevar improvisando sobre la marcha. Existe, sin embargo, una estrategia o planificación inteligente de la conversación de recobros y a eso es a lo que llamamos “argumentario”.

El argumentario es la herramienta que le facilita al gestor el saber dar respuesta a cualquier pregunta u objeción que le hagan. Se trata, por tanto, de desarrollar un diálogo general que contenga todos los argumentos y todas las réplicas a las objeciones. Es muy frecuente, cuando “pinchamos” las llamadas de los gestores, oír una y otra vez las mismas preguntas y objeciones ¿Por qué no aprender de memoria las respuestas que han probado su eficacia?

De cara al gestor, principalmente al novato, le proporciona el salvavidas al que agarrarse cuando ha de resolver de manera rápida y adecuada las situaciones difíciles que se le plantean; además, un argumentario bien redactado permite concentrar mejor la forma de hablar, usando expresiones clave que inducen al éxito.

El buen argumentario es aquel que es flexible, que contempla el mayor número de posibilidades de objeción por parte del cliente; pero sobre todo, aquel que se basa en un mecanismo continuo de corrección que posibilita una adaptación permanente y una nueva orientación a las situaciones reales que constantemente se plantean. El responsable de la plataforma debe estar permanentemente escuchando llamadas y aprovechar formaciones y briefings para sondear a los gestores sobre las objeciones y pegas de los clientes y sobre las estrategias que oponen.

Como experiencia personal, comentar que en un caso de éxito en el que se gestionaban expedientes en situación de impago de una conocida financiera, se llegó a ampliar hasta una decena de veces el argumentario en el plazo de tres meses.

Por supuesto, se debe llevar control en la entrega del argumentario a los gestores; verificando que todos ellos gestores trabajen con la misma versión. Se les entregará en mano y se recogerá la versión anterior, comentando las modificaciones que contiene y resolviendo las dudas que pueda plantear el equipo. Los gestores deben firmar una hoja donde se refleje la fecha de la entrega y la versión recibida. Sólo de esta manera conseguiremos la máxima eficacia de nuestra estrategia.

UN MAL EJEMPLO QUE NOS PUEDE AYUDAR

Hoy ha saltado a la prensa generalista la siguiente noticia:

Fuera del quirófano por un recibo impagado
La aseguradora Sanitas saca a un paciente de la sala de operaciones porque debía 166,44 euros.-

Noticia completa, pinchando aquí.

Este es un claro ejemplo de impagado técnico en el cual la pésima gestión ha ocasionado no solo el daño al cliente/paciente, sino una enorme publicidad negativa para la compañía aseguradora.

Cuando se trata de compañías aseguradoras o que cubren algún tipo de riesgo se debe tener más cuidado, si cabe, a la hora de poner en marcha de manera temprana la gestión del impago ya que el pago anticipado es el que dota de cobertura; es decir, lo habitual es que desde el mismo momento en que el vencimiento no es abonado dicha cobertura es suspendida. Hablamos, además, de compañías que gestionan asuntos con una carga sensible adicional: salud, ayuda en situaciones límite, decesos...

Me consta, ya que en cierta ocasión audité durante una semana el tratamiento y desarrollo en la gestión que sigue una conocida aseguradora, que el proceso de comunicación es muy ágil y funciona prácticamente a la perfección. Sin duda es un caso anecdótico, pero que nos debe dar algunas lecciones:

- La gestión del impago debe comenzar en el mismo momento en que se genera el recibo devuelto.

- Hay que revisar constantemente los procesos, particularmente cuando se trata de comunicaciones entre compañías y partners.

- En aquellos casos en los que el servicio cesa con el impago, lejos de ser un hándicap, es la mejor oportunidad para recobrarlo; ya que la mera comunicación del cese de la cobertura es el argumento de mayor peso para el pago.

- Un cliente en situación de impago nunca va a ser empático con la compañía a la que le debe dinero; mas bien al contrario: aprovechará cualquier ocasión para volcar la situación y las culpas. Jamás debemos dar argumentos al cliente que no paga.

PREVISIÓN DE LA MOROSIDAD EN 2010

A tenor de lo leído en éste artículo, la previsión que para el próximo año barajan los jefazos de bancos y cajas se sitúa cercano al 8%, muy superior al 4,93% actual (dato de septiembre 2009).

Desde el departamento de recobros poco podemos hacer para modificar las variables macroeconómicas y las cifras del paro; pero sí que podemos ponernos las pilas aún más para detener la sangría de manera temprana. Algunas estrategias para rebajar la dudosidad:

- Especial control de la cartera con antigüedades entre 60 y 90 días y entre 90 y 120 días: Revisión por parte de un responsable de aquellos expedientes que arrastren mayor capital no vencido y seguimiento diario de las gestiones realizadas a dichos expedientes.

- Priorizar la gestión de los expedientes según el capital no vencido.

- Gestores especialmente preparados y motivados en dichas franjas de gestión.

- Incentivos y premios dirigidos específicamente a la disminución de la morosidad.

DATO MOROSIDAD 08/2009

La morosidad de los créditos sube al 4,93%, la más alta en trece años

La morosidad de los créditos concedidos por bancos, cajas de ahorros, cooperativas y establecimientos financieros de crédito a particulares y empresas se situó en agosto en el 4,93%, la más alta desde septiembre 1996, cuando se situó en el 4,86%, según datos del Banco de España.

¿DEJAMOS DESAHOGARSE AL CLIENTE?

Cualquiera que haya gestionado al teléfono sabe que, como interlocutor e imagen de una compañía, está expuesto a sufrir de vez en cuando la descarga por parte del cliente de todas las malas sensaciones, frustraciones, errores, falta de atención, deficiencias en la gestión o el servicio y cualquier otra pega que nuestra empresa le ha podido ocasionar.

Ésto, si cabe, se ve multiplicado en la gestión del impago; ya que el cliente nos querrá hacer ver que esas quejas (con o sin fundamento) son motivo y justificación de la ausencia de pago. ¿Podemos utilizar a nuestro favor esa energía que está soltando el cliente? Rotundamente sí.

Psicológicamente, el desahogo es una fase normal en el curso de la excitación de tensión y tiene efectos tranquilizadores y de escape. En su imaginación, el cliente está viviendo la experiencia de poder decirle a su empresa proveedora, por una vez, la "verdad" a la cara. El cliente, por tanto, está notando los efectos liberadores del desahogo.

No debemos intentar frenar su desagradable ataque, sino más bien dejarle hablar para detectar posibles incoherencias en su argumentación. Por tanto, el gestor deberá:

- Permitir al cliente que hable sin reservas, sin quitarle importancia a la supuesta incidencia.

- No perder nunca la perspectiva del cobro. Siempre reformular orientando al pago.

- Utilizar la escucha activa para detectar fallos en su argumentación. Cuando se detecta la contradicción, lo mejor es guardar silencio y adoptar una actitud de sorpresa reformulando la afirmación del cliente en forma de pregunta: "¿Asegura usted, Don Francisco, que el pago no se produjo porque...?".

-Hacer que el cliente repita su queja despues de haberle escuchado en silencio hace que la tensión del cliente baje. En ese momento tomamos la iniciativa y le comunicamos que vamos a "levantar acta" de lo que nos está comunicando: "Don Francisco, voy a dejar constancia por escrito de lo que usted me acaba de comunicar. Por favor, explíquemelo de nuevo". ´

La mayoría de las veces esta técnica conduce a la moderación y a la atenuación de las aseveraciones del cliente. El "levantar acta" tiene sus efectos positivos:

- Se valoriza al cliente al recoger sus palabras por escrito: así hacemos que baje la guardia.

- Sirve como advertencia para que no exagere demasiado, pues se está recogiendo por escrito lo que nos dice.

Con esta técnica, conseguimos reconducir el diálogo hacia el pago de la deuda sin entrar en discusiones que no nos benefician nunca.

QUÉ MEDIR (II): EL GESTOR, LA PRODUCTIVIDAD Y LA EFICACIA

Continuando con lo iniciado aquí, hoy veremos cómo medir la productividad y la eficacia de los gestores. Quisiera definir antes unos conceptos:

Llamamos contacto útil a aquella llamada en la que se consigue el contacto con el interlocutor válido (titular, cotitular o avalista en la deuda contraida). Consideramos un contacto útil positivo a aquel en el que tras la llamada conseguimos el pago o el compromiso de pago. La definición de ese CU+ depende mucho del tipo de producto y de las vías de pago de las que dispongamos; ya que si no tenemos, por ejemplo, sistema de pago por tarjeta únicamente podemos dar como cierre positivo el compromiso de pago del cliente. Por último consideramos un pago real (en número de ellos o en importe recuperado) a los pagos realizados, localizados y aplicados en la base de datos.

Por tanto, al menos deberemos disponer de cada agente de los siguientes datos:

- Total CU
- Total CU+
- Total expedientes recobrados
- Total importe gestionado
- Total importe recuperado
- Número de horas efectivas

Con dichos datos, calcularemos los siguientes ratios o porcentajes:

- Productividad: llamadas/hora y CU/hora
- Ratio de conversión: CU +/CU
- Ratio de eficacia real: Expedientes recobrados/Total CU ó
Expedientes recobrados/Total expedientes en cartera
- Eficacia por importe: Importe Recuperado/Importe gestionado

Un óptimo seguimiento de la productividad y eficacia sólo se conseguirá haciendo este control y posterior análisis con una frecuencia de hora a hora.

Sobre el análisis de estos parámetros hablaremos más adelante...