EL RECOBRO COMO VÍA DE FIDELIZACIÓN

Aunque estemos enfrascados en una crisis económica que se podría dar pia a pensar que ahora es el momento del "todo vale" en la gestión de cobros; tal vez sea el momento más importante para realizar una gestión de impagados que fidelice a los clientes y los devuelva "al buen camino" sin acabar la relación de manera forzosa o de mala manera. Demasiadas veces el recobro termina con una baja en el servicio que prestamos y la mala prensa del "boca a boca". Perdemos y no ganamos clientes.

En líneas generales, se trata de mostrar al cliente aquellos aspectos de nuestro producto o servicio que son importantes para él. Se trata de hacernos imprescindibles y la herramienta que utilizaremos será incitar a la reflexión al cliente en situación de impago. Hagámosle pensar en las siguientes cuestiones:

¿Qué papel tiene nuestro producto en su vida?

¿Qué problemas no tiene usted (el cliente) si nuestro producto o servicio funciona o se le presta perfectamente?

¿Qué efecto positivo tiene sobre usted el mantenerse como nuestro cliente o usuario?

En esa línea ejercemos presión para el pago y, a la vez, potenciamos su permanencia como cliente.

ALGUNOS APUNTES PARA MEJORAR LA SELECCIÓN DE GESTORES DE COBRO

Aumenta la demanda de gestores de cobro y aumentan los problemas en la plataforma debido a la escasa preparación de los candidatos seleccionados, la mala materialización del perfil solicitado y la desmotivación generalizada en los nuevos candidatos.

Para minimizar todos estos daños, quisiera apuntar algunas ideas que intento llevar a cabo, con mayor o menor éxito:

Mayor implicación del departamento de Selección: Un técnico de selección debe conocer las condiciones en que los candidatos van a trabajar y, a su vez, debe vivir en directo las necesidades específicas que tiene el responsable de la plataforma en materia de personal. Conozco a pocos técnicos de selección que se hayan dado siquiera un paseo por la plataforma de gestores.

Realización de una entrevista previa por parte del Supervisor: Que un responsable explique de primera mano a un recien llegado cual va a ser su labor, qué se espera de él y resuelva en el mismo instante las dudas que se le puedan plantear mejora de manera sustantiva la adaptación del nuevo gestor.

Formación de recobro previa por parte del departamento de Formación: Por la situación actual, existe un grán número de nuevos gestores de recobro que vienen de otras áreas de la compañía reubicados debido a la disminución de la producción en dichos otros departamentos. Esto, que en sí no es algo malo, se convierte en un problema si no ha existido un reciclaje previo por parte del área de Recursos Humanos y Selección.

Enfocar las reubicaciones como premio o mejora: Redundando en lo anterior, las reubicaciones hacia el departamento de recobros suelen ser vistas como una especie de castigo, con lo que el nuevo gestor de cobros parte de una situación de desmotivación. Hacer ver que en su nueva ubicación dispone de mayor autonomía de trabajo (carterización) o un sistema de retribución variable (incentivos), por ejemplo, debe hacer cambiar la perspectiva del trabajador.

Realizar una oferta de empleo específica para recobro: Aún se peca de demasiada ambigüedad a la hora de colgar en infojobs o en prensa ofertas de trabajo de gestor de recobro. Se considera la gestión de impagados como una masa uniforme; mientras que un gestor con un mínimo de experiencia conoce perfectamente la diferencia de gestionar deuda temprana a gestionar deuda antigua; de gestionar créditos al consumo impagados o gestionar recibos de un suministro sin abonar. El propio candidato se perfila y nos ahorra quebraderos de cabeza.

EL GESTOR IDEAL

Seamos realistas, pidamos lo imposible, rezaba un célebre slogan del mayo francés:

• Titulado universitario


• Nivel cultural alto


• Habilidades comunicativas


• Experiencia en atención telefónica


• Habilidades sociales


• Actitud comercial


• Orientación a resultados


• Resistencia al estrés


• Idiomas
  
  

COSAS QUE SE PUEDEN PASAR POR ALTO

Con cierta frecuencia solicito a los gestores que me cuenten las "cosas raras" que se encuentran al gestionar su cartera. En general, suelen contarme perogrulladas o cuestiones que no pasan de anecdóticas al comprobar su frecuencia con posterioridad. Esta técnica pretende, en primer lugar, aumentar la cercanía con el gestor y hacer "que se sientan escuchados". Sin embargo, su máxima utilidad es la de conocer de primera mano las dificultades con las que se encuentran en la gestión diaria de expedientes.

Una queja recurrente por parte de los gestores siempre es la lentitud a la hora de aplicar los pagos y así quitarse de enmedio un expediente que ya está al corriente pero continua en la maldita base de datos. A lo largo de mi trayectoria me he encontrado con casos repetitivos que no se han tenido en cuenta y que se dan más frecuentemente de lo que creemos.

1. Cuando el modo de hacer efectivo el pago es a través de una transferencia a una cuenta de nuestra propiedad, es relativamente frecuente encontrarse que algunos “incumplimientos de pago” se deben a que el cliente hace el pago en su propia cuenta. Increible, pero cierto.

2. Multitud de pagos permanecen sin localizar debido a que el cliente redondea la cifra que ha de abonar.

3. La localización de pagos debe facilitarse creando una "cultura de pago retrasado", haciendo conocedor al moroso de la necesidad de señalar en el concepto del pago sus datos personales y facilitándoles como referencia el número de expediente o un dato similar.

FRAUDES

Es frecuente que los gestores traten como fraude algo que no lo es. Voy a intentar clarificar brevemente el concepto.

La sabiduría popular interpreta la expresión fraude como aquel acto que se ejecuta a mala fe y por el cual se engaña a alguien y se obtiene un beneficio o un lucro indebido. Pongamos un caso que nos podemos encontrar: un señor que pide un préstamo a una entidad financiera a sabiendas de que no lo va a pagar (porque es conocedor de su falta de solvencia o, directamente, porque no le da la gana pagar las cuotas) ¿Es eso un fraude?

Tendemos a mezclar el plano moral con el plano legal: Aunque podemos, con razón, reprochar a ese señor su modo de obrar, es la entidad bancaria la que ha aceptado la operación tras un estudio del riesgo y, por tanto, la que debe buscarle las vueltas para que pague. Entonces, debemos considerar únicamente como fraude aquellas operaciones en las que detectemos en el expediente hechos documentales que hayan podido falsear el estudio para la aceptación de la operación, tales como suplantaciones de personalidad, falsificaciones de documentos o firmas, etc. Del mismo modo, también sería fraude cuando nuestro moroso simula la insolvencia una vez dictada la orden de embargo; pero nunca antes de dicha orden. Es decir, actos de ilegalidad.

¿Cómo debe operar el gestor ante la detección de un fraude? Comunicándolo al responsable, para que éste proceda a retirar expediente de la gestión, retirar del listado de morosos al verdadero titular del DNI (si, por ejemplo, fuera un caso de suplantación) y revocar la dotación economica de dudosidad (CIRBE). Así mismo, se pondrá en contacto con la oficina que dio el préstamo para que presente la correspondiente denuncia.

LAS ESCUCHAS O MONITORIZACIONES

Si hay una herramienta esencial para el control, evaluación y mejora de la gestión telefónica de impagados esa es la monitorización de llamadas o, como se conocen habitualmente, las escuchas. Es increible cómo algo tan básico como que un coordinador "pinche" a los gestores nos va a dar todas las claves para obtener mayor eficacia de recobro.

Digo ésto porque, aunque es básico, generalmente se sobrecarga de trabajo administrativo o de otro tipo a los encargados de realizar dichas escuchas (los coordinadores de equipo o Team Leaders) con lo cual su efectividad disminuye enormemente.

Las escuchas son el método que nos va a indicar la excelencia telefónica (cómo es el trato con el cliente), las técnicas de recobro utilizadas (cómo lo hace el gestor), si nuestro argumentario es el adecuado (¿tenemos recursos para contrarrestar las objeciones de nuestros clientes?), la efectividad en las llamadas de los agentes (si alcanzan acuerdos)...

Es crucial que las escuchas se hagan de forma constante y continua, sin que se tomen como un tramite a cumplir y siendo objetivos y rigurosos en las valoraciones que se hacen. De hacer todo esto bien depende en grán medida el éxito de la plataforma.

FRASES DESASTROSAS EN LA GESTIÓN DE COBROS

Enumeraré algunas frases que debemos corregir a los gestores siempre, ya que restan en un gran porcentaje la posibilidad de recobrar. Tengo decenas de ellas anotadas; pero os mostraré algunas:

Cliente: Ahora no puedo pagar.

Gestor: ¿Por algún motivo en especial?

Horrible! Y os prometo que lo he oido. El gestor debe sondear las razones que el deudor aduce para no hacer frente al pago y así rebatirle; pero debe ser más concreto: ¿Qué le impide hacer frente de manera inmediata al pago pendiente?.

Gestor: ¿Puedo hablar con don...?

Interlocutor: Para qué lo quiere, dígamelo a mí...

Secretarias, madres, cónyuges... "¡Filtros!" Superar filtros es todo un arte. En primer lugar debemos mostrar firmeza y no implorar ("puedo...", "desearía...", "quisiera..."). Tal vez es más adecuado decir "Pregunto por..." o apelar a una cita previa "He quedado con don... para tratar un tema de extrema importancia"

Gestor: Estamos llamando a nuestros clientes en situación de impago...

Terrible. Es necesario personalizar todas las llamadas siempre. Don... como titular de la línea en situación de impago...

UNA APROXIMACIÓN AL ORDEN DE LLAMADA DE REGISTROS

Cuando tenemos una base de datos de registros de expedientes en situación de impago lo suficientemente grande, hay que pensar en cómo gestionar los contactos para ver quién debe ser llamado primero y con qué orden. No hay leyes escritas al respecto y debemos basarnos en nuestra experiencia para hacerlo, además de disponer de una herramienta informática flexible que nos permita modificar los parámetros de nuestro "gestor de contactos":

De manera general, los estados en los que pueden estar los registros asignados a un gestor son:

1. Nuevos: Incluidos en la base de datos ese día.
2. Sin gestión: No han sido tocados aún o no tienen ningún contacto con el titular.
3. Agenda: Reprogramados para la fecha actual o futura.
4. Agenda atrasada: Contactos reprogramados a los que se nos ha pasado la fecha para llamarle.

Evidentemente, el número de registros en situación de agenda atrasada debe ser cero o lo más cercano a cero.

Ante estos estados, el orden de los contactos debe ser:

1º - Agenda atrasada
2º - Agenda en gestión
3º - Sin gestión
4º - Nuevos

Este orden propuesto se refiere a una base de datos que está carterizada, es decir, en la que cada gestor tiene expedientes propios que debe gestionar. Con dicho orden potenciamos el que lleve la cartera "al día" y no se dedique a los "fáciles".

Si, por el contrario, tenemos una masa de registros que es tocada por una plataforma de gestores en la que todos tocan todos los registros, el orden que propongo en base a mi experiencia es:

1º - Nuevos

2º - Agenda en gestión

3º - Sin gestión

4º - Agenda atrasada

De esta manera, nos aseguramos de que todos los registros han sido tocados al menos una vez el primer día, cumplimos con las citas reprogramadas ("llámeme usted a las cinco") y podemos dar vueltas a esos expedientes de "no contesta", "comunica", etc. con los que no hablamos nunca.

Dentro de cada estado, a su vez, podemos establecer distintas prioridades; como pueden ser ordenar de mayor a menor importe, ordenar de mayor a menor antigüedad, de menor a mayor número de contactos previos, etc.

QUÉ DEBEMOS MEDIR DE NUESTROS GESTORES

En una plataforma de cobro telefónico disponemos de diversas herramientas telefónicas e informáticas que nos facilitarán distintos reportes cuantitativos. En ocasiones la profusión de datos nos puede desorientar y desviar nuestra atención de los pocos KPIs que necesitamos para valorar el buen hacer de nuestro equipo. Desde aquí os propongo 8 KPIs para el seguimiento de los gestores. No necesitareis muchos más para tenerlos "controlados":

Variables telefónicas por llamada: Tiempo medio de conversación.

Variables telefónicas por jornada (lo óptimo es un seguimiento hora a hora y realizar con posterioridad el cómputo total diario): Tiempo total de conversación, número de llamadas realizadas, tiempo total de AUX (pausas y descansos), tiempo total de conexión-desconexión (horario total realizado)

Variables de gestión: Número de contactos útiles totales diarios y por hora. Llamamos contacto útil a la llamada en la que conseguimos hablar con el interlocutor válido y le exponemos y argumentamos el motivo de nuestra llamada. Número de contactos útiles positivos totales diarios y por hora, considerando el contacto útil positivo como el pago de la deuda o, en el caso de pago por transferencia, el compromiso de pago. Importe total recobrado diario y por hora.

LA COSA ESA DEL COACHING

A todas horas nos están hablando del famoso coaching (casi siempre unido a la otra palabra mágica: feedback) ¿de qué se trata?. Pues de algo tan sencillo como la creación de un plan de acción para la mejora individual enfocado a corregir los aspectos mas flojos detectados durante las escuchas que se les hace a los gestores y a reforzar los puntos fuertes existentes en su trabajo.

El truco para que sea efectivo y "llegue" al gestor está en que la valoración que se haga sea consensuada con él. Se le pueden poner grabaciones de sus propias llamadas, mostrar datos cuantitativos de su gestion (los famosos "ranking"), etc. El objetivo: mostrarle su realidad actual y potenciar el autoanálisis. Cuando se crea un clima de confianza, sorprende ver cómo solemos ser más críticos con nosotros mismos que lo que lo son nuestros propios evaluadores.

Una vez descubiertas sus carencias, el coordinador deberá orientarle y facilitarle estrategias telefónicas a fin de cubrir esas necesidades de mejora. A continuación se realizará la propuesta de plan de acción marcando los plazos para el desarrollo de esas estrategias telefónicas que deberán verse reflejadas numéricamente (cobros) en la próxima evaluación.

DATO MOROSIDAD 02/2008

La morosidad de la banca sube un 70% hasta febrero y llega a 20.000 millones
El Banco de España hizo público ayer el nivel de dudosos (aquellos que dejan de pagar tres recibos) del sector financiero. En febrero de 2007 había 11.750 millones de créditos malos. Un año después son 19.932 millones, un 70% más. Pese a esta escalada, el ratio de morosos sobre el total del crédito está en el 1,12% en España, una cifra baja e inferior a la de otros países europeos del entorno, pero la más alta en cinco años.

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LA FORMACIÓN EN RECOBROS (III)

¿Qué hay que enseñar en recobro telefónico?

En líneas generales, la secuencia de una formación inicial para nuevos gestores en la compañia debería contener:

• Presentación de la compañia: Valores, ideales, cometidos.
• El teléfono como herramienta de trabajo: Excelencia telefónica.
• Formación específica recobros: Generacion del impagado, tipos de clientes, aspectos legales...
• Productos financieros (con especial detenimiento al producto específico de cada campaña) o características del servicio a recobrar (suministros, etc).
• Prevención de riesgos laborales.
• Formación específica del servicio: Aplicativo informático, operativa de trabajo...
• Escucha de llamadas reales.

Si nos centramos ahora en la formación contínua que se puede impartir a los gestores, el abanico se amplía hasta casi el infinito. Los objetivos que deben primar dentro del plan de formación deben ser el de dar al gestor las herramientas necesarias para la óptima gestión de expedientes y generar especialización en la gestión de impagados. Además, al ofrecer un plan de formación amplio y atrayente al gestor, evitaremos la rotación de trabajadores.



Me permito mostraros algunos de los cursos que he tenido la oportunidad de diseñar, elaborar e impartir a lo largo de los últimos cuatro años:

El gestor de recobros.
- Una profesión de futuro.
- El gestor ideal de recobros.
- Qué hacemos y qué no debemos hacer.
- Cualificación y plan de carrera.

Tipos de clientes morosos y cómo tratarlos.
- Causas de morosidad.
- Cómo evitar un impago.
- Tipos de clientes y cómo tratarlos.

Localización y Fraude.
–Cómo detectar el fraude.
–Qué hacer si el cliente dice “ya he pagado”.
–Herramientas para localizar pagos.
–Localización de clientes. Búsqueda de teléfonos y LOPD.

Teoría del recobro y productos financieros.
- Cómo se genera un impagado. Causas.
- Cronograma del impago.
- Terminología en recobro.
- Productos de activo: Créditos y préstamos.
- Cómo aceptan las operaciones las entidades bancarias. El riesgo.

Técnicas de negociación.
– Qué es negociar.
– El Principio del intercambio: Yo gano, usted gana.
– Refuerzo de posiciones propias y cómo debilitar la posición contraria.
– Cómo concluir la negociación.

LA FORMACIÓN EN RECOBROS (II)

¿Por qué es importante la formación?

A lo largo de mi carrera profesional he topado con algunos responsables que despreciaban la valía de la formación. La consideraban una pérdida de tiempo y un gasto inútil, incluso cuando la habían de recibir ellos mismos. Creían que la destreza únicamente se aumentaba a través de la experiencia en el puesto de trabajo. Cualquier intento de convencerles de que sin formación no hay mejora era estéril.

La formación es esencial, ya que a través de ella se consigue tener a los mejores gestores, retenerlos y mejorarlos. Estamos dándole valor a la plataforma: estamos invirtiendo en la empresa. Tal vez ese prejuicio es porque, en realidad, la formación no actúa sobre la empresa directamente, sino a través de personas individuales. Son las personas las que, al experimentar este proceso de aprendizaje, adquieren conocimientos, habilidades o actitudes de las cuales se espera que produzcan mejoras y resultados en la plataforma. La falta de confianza en la formación es una falta de confianza en los gestores y su capacidad de mejora.

LA FORMACIÓN EN RECOBROS (I)

Comienzo hoy una pequeña serie de post donde quiero esbozar algunas ideas acerca de la formación en el área de recobros. Para afrontar este reto, lo mejor es empezar por el principio: ¿Cómo aprenden las personas?

Parece claro que cuanto más se estimulen los sentidos, más se aprende; de hecho, hay estudios que aseguran que el 80% del aprendizaje se produce a través del sentido de la vista y el 10% a través del oido. Por tanto:

• Evite las charlas o clases sencillas, carentes de ayudas visuales.
• La información presentada mediante herramientas que emplean simultáneamente palabras y dibujos tiene una probabilidad 7 veces mayor de retenerse que la información dada sólo con palabras.
  

A la hora de presentar la información, es mucho más probable que se recuerden los detalles si la formación tiene un alto grado de estructura, frente a una poco precisa e informal. Además, se aprende mejor cuando se conocen los objetivos de la formación. A la hora de impartir contenidos deberemos tener en cuenta que:

• Se aprende y recuerda mejor lo que se comprende en su totalidad.
• La práctica refuerza el aprendizaje y relacionar lo que ya se sabe con lo nuevo fija más fuertemente los conceptos.
• Lo insólito se graba mejor que lo rutinario y aburrido. Sorprende y enseñarás.

Por último, es imprescindible ser consciente de que el aprendizaje requiere un tiempo para su asimilación. Las prisas nunca son buenas consejeras.

DATO MOROSIDAD 01/2008

La morosidad de los créditos registra su mayor subida mensual desde 1994

El índice roza el 1%, frente el 0,83% en el que se situaba el pasado mes de diciembre
Los bancos y cajas ya advirtieron del repunte en sus presentaciones de resultados

(Pulsa sobre el logo del diario para leer la noticia completa)

LA SUSPENSIÓN DE PAGOS

Un amigo, profesor de derecho en una facultad gallega, me contaba un día lo que un alumno le puso en un examen:

La suspensión de pagos es ir al juez y decirle: "no puedo pagar, pero no soy un quinqui".

Un crack, el tipo.

EL SUPERVISOR DE RECOBROS

El supervisor, responsable del servicio, jefe de servicio, team manager, o cualquier otra denominación que se le dé, es aquel mando intermedio encargado de vigilar el costo, tiempo y calidad con que se realizan los servicios, además de apoyar y vigilar la coordinación de actividades de tal manera que se realicen en forma satisfactoria.

Después de tres años como supervisor puedo decir que no hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra actividad dentro de la plataforma, ya que éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de la misma.

Desde mi punto de vista, el perfil adecuado para encarar este dificil cometetido sería:

• EXPERIENCIA, para comprender e interpretar todos los procedimientos contenidos en las especificaciones de proyecto.
• CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN, La necesaria para ordenar todos los controles que deben llevarse para garantizar un servicio a tiempo de acuerdo a la calidad especificada y al costo previsto.
• SERIEDAD, Para representar con dignidad a la compañçia
• HONESTIDAD, Ya que habrá de decidir en situaciones comprometidas (régimen disciplinario, aprobación de facturas, etc)
• CRITERIO TECNICO, Para discernir entre alternativas y modelos de gestión
• ORDENADO, Para poder controlar toda la documentación que requiere la función encomendada.

El supervisor es la clave de la comunicación en la compañía, ya que es el centro de mensajes por el que tiene que pasar la información. Tiene que canalizar la información en sentido ascendente para sus superiores (dirección), con el fin de que estos puedan tomar decisiones inteligentes, y en sentido descendente para los subordinados (coordinadores y gestores), con el fin de que estos sepan realmente cual es el trabajo que deben hacer, cuando y como tienen que hacerlo.

Por último, es imprescindible saber que la capacidad del supervisor para comprender a sus empleados y trabajar eficazmente con ellos y con las personas con quienes está en contacto determinara, en gran medida, el éxito o el fracaso propio y el de la plataforma.

¿POR QUÉ NO PAGAN?

La pregunta del millón...

¿Cuál es la verdadera razón por la que los deudores no hacen frente al pago de sus facturas? La respuesta es simple si nos atenemos a las estadísticas, las encuestas o incluso a estudios profundos que parten de la Unión Europea: problemas de liquidez, de previsión o administrativos copan el 90% de los motivos. Sin embargo, lo que hay detrás del impago se hace más complejo; arrastrando cuestiones psicológicas, sociales y de idiosincrasia local.

Nos envuelve respecto a los pagos un ambiente de dejadez, de postergación impune y, aderezando la cuestión, de cierta heroicidad social. Es decir: los motivos (excusas) pueden ser diversos, pero la razón principal es el abandono de sus obligaciones como pagador de manera deliberada. Es un hecho probado que en ciertos sectores empresariales y sociales el factor intencional es la puerta de entrada al impago en un alto porcentaje o, al menos, a la hora de discriminar a un acreedor o a otro a la hora de abonar una deuda.

El gestor de cobros, por tanto, deberá detectar y destapar esa intención para desarmar de argumentos disuasorios al cliente en situación de impago; haciendo ver al deudor que nuestra deuda es la más urgente y la de peores consecuencias para él en caso de no pagarla de inmediato.

EL CLIENTE "PRISAS"

Dentro de nuestro recorrido por la fauna que puebla el mundo de los morosos, nos detenemos hoy en el tipo denominado "el prisas".

Es una estrategia muy antígua: Nunca tiene tiempo para atendernos, ya que está siempre muy ocupado, va a tomar un tren inmediatamente, o tiene que recoger a los niños del cole y llega tarde.

Hay dos subtipos:

- El que quiere que le demos la información rápidamente y nos dice a todo que sí para despedirnos pronto. Con este tipo debemos ser muy firmes y tomar nosotros las riendas de la comunicación, reclamando feedback abiertamente "¿Se da usted por enterado de las consecuencias del impago?".

- El que hace ver que es alguien muy ocupado para dar una imagen de persona responsable, moderna o importante. Puesto que intenta situarse en un plano superior al nuestro para conseguir dilatar el tiempo, lo mejor es seguirles el juego, pero sustentar cada una de nuestras intervenciones en datos concretos y concisos. Se trata de que la fuerza de los argumentos le baje de su nube.

Siempre debemos recordar lo dificil que es localizar al cliente, por lo que no debemos desaprovechar nunca una oportunidad de contacto. Tan sólo cuando veamos que realmente no puede atendernos (va conduciendo, por ejemplo) reprogramaremos la llamada.

DATO MOROSIDAD 12/2007

Debido a la creciente preocupación por la situación económica (todo apunta a que tenemos una crisis económica encima) quiero traeros, con la periodicidad mensual de los datos ofrecidos por el Banco de España, los datos de morosidad (deudas con antigüedad superior a 3 meses):

El índice de morosidad de los créditos concedidos por bancos, cajas y cooperativas a particulares y empresas subió de nuevo en diciembre, por sexto mes consecutivo, hasta alcanzar el 0,837% del total de la cartera crediticia, según los datos publicados hoy por el Banco de España.

Por lo tanto, a 31 de diciembre, los tres tipos de entidades mencionados acumulaban un total de 14.162 millones de euros en créditos considerados de "dudoso cobro", dentro de un volumen total de 1,691 billones de euros en préstamos concedidos para cualquier fin, no sólo hipotecario.

Fuente: El País.

LOS 10 ERRORES MAS COMUNES...

...del gestor telefónico de cobros.



Éstas son las diez cosas que alejan al gestor de obtener el pago de la deuda:

1. Atosigar a los clientes


2. No escuchar


3. Mantener conversaciones simultáneas


4. Utilizar expresiones inadecuadas


5. Dar órdenes a los clientes


6. Buscar culpables


7. Falta de coherencia en los argumentos


8. Realizar promesas imposibles


9. Entrar en actitudes emocionales y personales


10. Temer la reacción del cliente

ALGUNAS NOTAS LEGALES BÁSICAS

¿Por qué el cliente está obligado a pagarnos?

Pues tan sencillo como que porque ha firmado un contrato y, según el Código Civil:

Artículo 1091.

"Las obligaciones que nacen de los contratos tienen fuerza de ley entre las partes contratantes, y deben cumplirse al tenor de los mismos."

¿Por qué el cliente moroso tiene obligación de pagar gastos e intereses de demora?

Pues porque aparece en el contrato y porque según el Código Civil:

Artículo 1108.
"Si la obligación consistiere en el pago de una cantidad de dinero, y el deudor incurriere en mora, la indemnización de daños y perjuicios, no habiendo pacto en contrario, consistirá en el pago de los intereses convenidos, y a falta de convenio, en el interés legal."

¿Podemos reclamar a un avalista si no localizamos a un titular?

En ocasiones no conseguimos localizar a los titulares de una deuda, poer conseguimos hablar con un avalista. Éste nos suele decir "yo solo soy el fiador, así que primero reclamen al titular". En este caso, le comunicaremos que ha firmado con carácter solidario y que el Código Civil autoriza a reclamarle también la deuda:

Artículo 1137.
"La concurrencia de dos o más acreedores o de dos o más deudores en una sola obligación no implica que cada uno de aquéllos tenga derecho a pedir, ni cada uno de éstos deba prestar íntegramente, las cosas objeto de la misma. Sólo habrá lugar a esto cuando la obligación expresamente lo determine, constituyéndose con el carácter de solidaria."

Y, además, aunque diga que él no disfruta del bien aunque haya firmado la operación, el Código Civil dice:

Artículo 1140.

"La solidaridad podrá existir aunque los acreedores y deudores no estén ligados del propio modo y por unos mismos plazos y condiciones."

En próximas entregas me centraré en un caso particular que nos ha surgido muchas veces en la gestión de préstamos, particularmente hipotecarios: la reclamación de deudas en caso de separación matrimonial.

P.S: Para más información sobre obligaciones y a lo que liga, os sugiero leer éstos artículos del Código Civil.

EL CLIENTE "DESCONFIADO"

Otro clásico dentro de los arquetipos morosos es aquel que basa su estrategia de dilatación del impago en la desconfianza: Duda de todo y de todos, rechaza hasta los argumentos más lógicos, es muy susceptible y le pone falta a todo.

Utiliza cualquier mínimo detalle (un error al decir el importe pendiente, la fecha de vencimiento, hasta su propia dirección postal) para encontrar razones para no pagar y tratar de dominar la conversación.

Este tipo de cliente siempre va a buscar puntos de desacuerdo, por lo que no discutiremos y le daremos la razón (siempre que la tenga). Intentará "pillarnos" por lo que nos acribillará a preguntas, se mostrará irónico y permanentemente a la defensiva.

Lo primero que hemos de hacer es no propiciar que se de la situación; evitando dar información incompleta, mostrando debilidad o incumpliendo acuerdo (aunque sólo sea la hora en la que hemos de llamarle). Si podemos utilizar la comunicación escrita dentro de la gestión (envío de cartas, emails, etc) es un tipo de cliente con el que suele ser más efectiva.

La técnica para contrarrestarle se basa en conservar la calma y respetar sus ideas. A continuación le haremos preguntas cerradas de las que ya sepamos la respuesta, con el fín de buscar puntos comunes, que le de confianza. A la hora de argumentar, no afirmaremos nada que no podamos demostrar, incluso con pruebas. Seremos pacientes y daremos datos y cifras con precisión. Cuando trate de personalizar en nosotros los supuestos errores, no nos daremos por aludidos y acudiremos a mensajes de equipo, utilizando el plural (nosotros, nuestra compañía, etc).

NOSOTROS PRIMERO

En mi último post del año, anticipaba que el cliente multideudor tenía una particular visión sobre a quien pagar en primer lugar...

Al moroso no le importa la cuenta de resultados ni la provisión de préstamos, no le importan los empleados de la compañía acreedora ni mucho menos sus accionistas; sus prioridades de pago sólo son determinadas por su propio interés:

1. Pagarán antes aquellas deudas a las que hayan aportado alguna garantía de pago que las que no las tengan (avales, etc).

2. Pagarán antes a aquellos de los que dependa a través de algún suministro, bien porque sea proveedor, bien porque sea cliente.

3. Pagarán antes a aquellos que sientan como más cercanos que a los que aprecie como lejanos en el tiempo o en el espacio.

4. Pagarán antes a aquellos acreedores que considere que son más importantes o poderosos que a los que vea como débiles y pequeños.

Con estos ejemplos lo que pretendo demostrar es que el moroso va a elegir a quién le va a pagar y a quien no; y va a analizar a nuestra compañía y nuestro modo de gestionar el impago para detectar síntomas de agresividad o, por el contrario, síntomas de debilidad.

Conclusión: desde el primer momento, debemos ser firmes y enviarle señales de fortaleza, de inflexibilidad con el impago y de control e iniciativa en la gestión de la situación, evitando parecer desorganizados o permisivos.

FELIZ AÑO 2008!

Os deseo a todos los lectores, clientes, compañeros de trabajo, amigos, familiares, jefes y subordinados un feliz año nuevo lleno de trabajo, amor y vitalidad.

¡FELIZ 2008!