LA FORMACIÓN EN RECOBROS (II)

¿Por qué es importante la formación?

A lo largo de mi carrera profesional he topado con algunos responsables que despreciaban la valía de la formación. La consideraban una pérdida de tiempo y un gasto inútil, incluso cuando la habían de recibir ellos mismos. Creían que la destreza únicamente se aumentaba a través de la experiencia en el puesto de trabajo. Cualquier intento de convencerles de que sin formación no hay mejora era estéril.

La formación es esencial, ya que a través de ella se consigue tener a los mejores gestores, retenerlos y mejorarlos. Estamos dándole valor a la plataforma: estamos invirtiendo en la empresa. Tal vez ese prejuicio es porque, en realidad, la formación no actúa sobre la empresa directamente, sino a través de personas individuales. Son las personas las que, al experimentar este proceso de aprendizaje, adquieren conocimientos, habilidades o actitudes de las cuales se espera que produzcan mejoras y resultados en la plataforma. La falta de confianza en la formación es una falta de confianza en los gestores y su capacidad de mejora.

LA FORMACIÓN EN RECOBROS (I)

Comienzo hoy una pequeña serie de post donde quiero esbozar algunas ideas acerca de la formación en el área de recobros. Para afrontar este reto, lo mejor es empezar por el principio: ¿Cómo aprenden las personas?

Parece claro que cuanto más se estimulen los sentidos, más se aprende; de hecho, hay estudios que aseguran que el 80% del aprendizaje se produce a través del sentido de la vista y el 10% a través del oido. Por tanto:

• Evite las charlas o clases sencillas, carentes de ayudas visuales.
• La información presentada mediante herramientas que emplean simultáneamente palabras y dibujos tiene una probabilidad 7 veces mayor de retenerse que la información dada sólo con palabras.
  

A la hora de presentar la información, es mucho más probable que se recuerden los detalles si la formación tiene un alto grado de estructura, frente a una poco precisa e informal. Además, se aprende mejor cuando se conocen los objetivos de la formación. A la hora de impartir contenidos deberemos tener en cuenta que:

• Se aprende y recuerda mejor lo que se comprende en su totalidad.
• La práctica refuerza el aprendizaje y relacionar lo que ya se sabe con lo nuevo fija más fuertemente los conceptos.
• Lo insólito se graba mejor que lo rutinario y aburrido. Sorprende y enseñarás.

Por último, es imprescindible ser consciente de que el aprendizaje requiere un tiempo para su asimilación. Las prisas nunca son buenas consejeras.

DATO MOROSIDAD 01/2008

La morosidad de los créditos registra su mayor subida mensual desde 1994

El índice roza el 1%, frente el 0,83% en el que se situaba el pasado mes de diciembre
Los bancos y cajas ya advirtieron del repunte en sus presentaciones de resultados

(Pulsa sobre el logo del diario para leer la noticia completa)

LA SUSPENSIÓN DE PAGOS

Un amigo, profesor de derecho en una facultad gallega, me contaba un día lo que un alumno le puso en un examen:

La suspensión de pagos es ir al juez y decirle: "no puedo pagar, pero no soy un quinqui".

Un crack, el tipo.

EL SUPERVISOR DE RECOBROS

El supervisor, responsable del servicio, jefe de servicio, team manager, o cualquier otra denominación que se le dé, es aquel mando intermedio encargado de vigilar el costo, tiempo y calidad con que se realizan los servicios, además de apoyar y vigilar la coordinación de actividades de tal manera que se realicen en forma satisfactoria.

Después de tres años como supervisor puedo decir que no hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra actividad dentro de la plataforma, ya que éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de la misma.

Desde mi punto de vista, el perfil adecuado para encarar este dificil cometetido sería:

• EXPERIENCIA, para comprender e interpretar todos los procedimientos contenidos en las especificaciones de proyecto.
• CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN, La necesaria para ordenar todos los controles que deben llevarse para garantizar un servicio a tiempo de acuerdo a la calidad especificada y al costo previsto.
• SERIEDAD, Para representar con dignidad a la compañçia
• HONESTIDAD, Ya que habrá de decidir en situaciones comprometidas (régimen disciplinario, aprobación de facturas, etc)
• CRITERIO TECNICO, Para discernir entre alternativas y modelos de gestión
• ORDENADO, Para poder controlar toda la documentación que requiere la función encomendada.

El supervisor es la clave de la comunicación en la compañía, ya que es el centro de mensajes por el que tiene que pasar la información. Tiene que canalizar la información en sentido ascendente para sus superiores (dirección), con el fin de que estos puedan tomar decisiones inteligentes, y en sentido descendente para los subordinados (coordinadores y gestores), con el fin de que estos sepan realmente cual es el trabajo que deben hacer, cuando y como tienen que hacerlo.

Por último, es imprescindible saber que la capacidad del supervisor para comprender a sus empleados y trabajar eficazmente con ellos y con las personas con quienes está en contacto determinara, en gran medida, el éxito o el fracaso propio y el de la plataforma.

¿POR QUÉ NO PAGAN?

La pregunta del millón...

¿Cuál es la verdadera razón por la que los deudores no hacen frente al pago de sus facturas? La respuesta es simple si nos atenemos a las estadísticas, las encuestas o incluso a estudios profundos que parten de la Unión Europea: problemas de liquidez, de previsión o administrativos copan el 90% de los motivos. Sin embargo, lo que hay detrás del impago se hace más complejo; arrastrando cuestiones psicológicas, sociales y de idiosincrasia local.

Nos envuelve respecto a los pagos un ambiente de dejadez, de postergación impune y, aderezando la cuestión, de cierta heroicidad social. Es decir: los motivos (excusas) pueden ser diversos, pero la razón principal es el abandono de sus obligaciones como pagador de manera deliberada. Es un hecho probado que en ciertos sectores empresariales y sociales el factor intencional es la puerta de entrada al impago en un alto porcentaje o, al menos, a la hora de discriminar a un acreedor o a otro a la hora de abonar una deuda.

El gestor de cobros, por tanto, deberá detectar y destapar esa intención para desarmar de argumentos disuasorios al cliente en situación de impago; haciendo ver al deudor que nuestra deuda es la más urgente y la de peores consecuencias para él en caso de no pagarla de inmediato.

EL CLIENTE "PRISAS"

Dentro de nuestro recorrido por la fauna que puebla el mundo de los morosos, nos detenemos hoy en el tipo denominado "el prisas".

Es una estrategia muy antígua: Nunca tiene tiempo para atendernos, ya que está siempre muy ocupado, va a tomar un tren inmediatamente, o tiene que recoger a los niños del cole y llega tarde.

Hay dos subtipos:

- El que quiere que le demos la información rápidamente y nos dice a todo que sí para despedirnos pronto. Con este tipo debemos ser muy firmes y tomar nosotros las riendas de la comunicación, reclamando feedback abiertamente "¿Se da usted por enterado de las consecuencias del impago?".

- El que hace ver que es alguien muy ocupado para dar una imagen de persona responsable, moderna o importante. Puesto que intenta situarse en un plano superior al nuestro para conseguir dilatar el tiempo, lo mejor es seguirles el juego, pero sustentar cada una de nuestras intervenciones en datos concretos y concisos. Se trata de que la fuerza de los argumentos le baje de su nube.

Siempre debemos recordar lo dificil que es localizar al cliente, por lo que no debemos desaprovechar nunca una oportunidad de contacto. Tan sólo cuando veamos que realmente no puede atendernos (va conduciendo, por ejemplo) reprogramaremos la llamada.

DATO MOROSIDAD 12/2007

Debido a la creciente preocupación por la situación económica (todo apunta a que tenemos una crisis económica encima) quiero traeros, con la periodicidad mensual de los datos ofrecidos por el Banco de España, los datos de morosidad (deudas con antigüedad superior a 3 meses):

El índice de morosidad de los créditos concedidos por bancos, cajas y cooperativas a particulares y empresas subió de nuevo en diciembre, por sexto mes consecutivo, hasta alcanzar el 0,837% del total de la cartera crediticia, según los datos publicados hoy por el Banco de España.

Por lo tanto, a 31 de diciembre, los tres tipos de entidades mencionados acumulaban un total de 14.162 millones de euros en créditos considerados de "dudoso cobro", dentro de un volumen total de 1,691 billones de euros en préstamos concedidos para cualquier fin, no sólo hipotecario.

Fuente: El País.

LOS 10 ERRORES MAS COMUNES...

...del gestor telefónico de cobros.



Éstas son las diez cosas que alejan al gestor de obtener el pago de la deuda:

1. Atosigar a los clientes


2. No escuchar


3. Mantener conversaciones simultáneas


4. Utilizar expresiones inadecuadas


5. Dar órdenes a los clientes


6. Buscar culpables


7. Falta de coherencia en los argumentos


8. Realizar promesas imposibles


9. Entrar en actitudes emocionales y personales


10. Temer la reacción del cliente

ALGUNAS NOTAS LEGALES BÁSICAS

¿Por qué el cliente está obligado a pagarnos?

Pues tan sencillo como que porque ha firmado un contrato y, según el Código Civil:

Artículo 1091.

"Las obligaciones que nacen de los contratos tienen fuerza de ley entre las partes contratantes, y deben cumplirse al tenor de los mismos."

¿Por qué el cliente moroso tiene obligación de pagar gastos e intereses de demora?

Pues porque aparece en el contrato y porque según el Código Civil:

Artículo 1108.
"Si la obligación consistiere en el pago de una cantidad de dinero, y el deudor incurriere en mora, la indemnización de daños y perjuicios, no habiendo pacto en contrario, consistirá en el pago de los intereses convenidos, y a falta de convenio, en el interés legal."

¿Podemos reclamar a un avalista si no localizamos a un titular?

En ocasiones no conseguimos localizar a los titulares de una deuda, poer conseguimos hablar con un avalista. Éste nos suele decir "yo solo soy el fiador, así que primero reclamen al titular". En este caso, le comunicaremos que ha firmado con carácter solidario y que el Código Civil autoriza a reclamarle también la deuda:

Artículo 1137.
"La concurrencia de dos o más acreedores o de dos o más deudores en una sola obligación no implica que cada uno de aquéllos tenga derecho a pedir, ni cada uno de éstos deba prestar íntegramente, las cosas objeto de la misma. Sólo habrá lugar a esto cuando la obligación expresamente lo determine, constituyéndose con el carácter de solidaria."

Y, además, aunque diga que él no disfruta del bien aunque haya firmado la operación, el Código Civil dice:

Artículo 1140.

"La solidaridad podrá existir aunque los acreedores y deudores no estén ligados del propio modo y por unos mismos plazos y condiciones."

En próximas entregas me centraré en un caso particular que nos ha surgido muchas veces en la gestión de préstamos, particularmente hipotecarios: la reclamación de deudas en caso de separación matrimonial.

P.S: Para más información sobre obligaciones y a lo que liga, os sugiero leer éstos artículos del Código Civil.

EL CLIENTE "DESCONFIADO"

Otro clásico dentro de los arquetipos morosos es aquel que basa su estrategia de dilatación del impago en la desconfianza: Duda de todo y de todos, rechaza hasta los argumentos más lógicos, es muy susceptible y le pone falta a todo.

Utiliza cualquier mínimo detalle (un error al decir el importe pendiente, la fecha de vencimiento, hasta su propia dirección postal) para encontrar razones para no pagar y tratar de dominar la conversación.

Este tipo de cliente siempre va a buscar puntos de desacuerdo, por lo que no discutiremos y le daremos la razón (siempre que la tenga). Intentará "pillarnos" por lo que nos acribillará a preguntas, se mostrará irónico y permanentemente a la defensiva.

Lo primero que hemos de hacer es no propiciar que se de la situación; evitando dar información incompleta, mostrando debilidad o incumpliendo acuerdo (aunque sólo sea la hora en la que hemos de llamarle). Si podemos utilizar la comunicación escrita dentro de la gestión (envío de cartas, emails, etc) es un tipo de cliente con el que suele ser más efectiva.

La técnica para contrarrestarle se basa en conservar la calma y respetar sus ideas. A continuación le haremos preguntas cerradas de las que ya sepamos la respuesta, con el fín de buscar puntos comunes, que le de confianza. A la hora de argumentar, no afirmaremos nada que no podamos demostrar, incluso con pruebas. Seremos pacientes y daremos datos y cifras con precisión. Cuando trate de personalizar en nosotros los supuestos errores, no nos daremos por aludidos y acudiremos a mensajes de equipo, utilizando el plural (nosotros, nuestra compañía, etc).

NOSOTROS PRIMERO

En mi último post del año, anticipaba que el cliente multideudor tenía una particular visión sobre a quien pagar en primer lugar...

Al moroso no le importa la cuenta de resultados ni la provisión de préstamos, no le importan los empleados de la compañía acreedora ni mucho menos sus accionistas; sus prioridades de pago sólo son determinadas por su propio interés:

1. Pagarán antes aquellas deudas a las que hayan aportado alguna garantía de pago que las que no las tengan (avales, etc).

2. Pagarán antes a aquellos de los que dependa a través de algún suministro, bien porque sea proveedor, bien porque sea cliente.

3. Pagarán antes a aquellos que sientan como más cercanos que a los que aprecie como lejanos en el tiempo o en el espacio.

4. Pagarán antes a aquellos acreedores que considere que son más importantes o poderosos que a los que vea como débiles y pequeños.

Con estos ejemplos lo que pretendo demostrar es que el moroso va a elegir a quién le va a pagar y a quien no; y va a analizar a nuestra compañía y nuestro modo de gestionar el impago para detectar síntomas de agresividad o, por el contrario, síntomas de debilidad.

Conclusión: desde el primer momento, debemos ser firmes y enviarle señales de fortaleza, de inflexibilidad con el impago y de control e iniciativa en la gestión de la situación, evitando parecer desorganizados o permisivos.

FELIZ AÑO 2008!

Os deseo a todos los lectores, clientes, compañeros de trabajo, amigos, familiares, jefes y subordinados un feliz año nuevo lleno de trabajo, amor y vitalidad.

¡FELIZ 2008!

A QUIEN MADRUGA...

No me equivoco si digo que el tipo que nos ha devuelto un recibo muy probablemente esté devolviéndoselos a otros proveedores igual que hace con nosotros. Tampoco es descabellado pensar que, aunque no todas, el deudor se decante en una primera fase por abonar alguna de las deudas en base a criterios de urgencia, gravedad, consecuencias inmediatas o importe. El corte de un suministro, por ejemplo, puede ser más prioritario que la cuota del coche para nuestro deudor. Hablaremos más despacio de esas prioridades en otro momento...

Desde el punto de vista de la "multi deuda", nuestra carrera contra el tiempo tiene dos retos:

1. El tiempo corre a favor del deudor: La gestión temprana es más efectiva.

2. Otros acreedores van a empezar a llamar a nuestro cliente: Debemos adelantarnos a ellos y hacer una primera gestión eficaz.

¿Cómo ganar tiempo?

1. Iniciando la gestión del impago desde el mismo momento en que se tiene conocimiento del mismo. Los "volcados" de bases de datos y cambios de aplicación informática demoran el inicio de gestión. En general, cualquier proceso "automatizado" que se encuentre entre el momento en que tenemos comunicación del impago y el momento en el que un gestor llama al cliente debe ser examinado y determinada su utilidad real.

2. Utilizando inteligentemente la segunda presentación al cobro en su entidad bancaria. En determinadas compañías es frecuente que, tras una primera devolución, se presente de nuevo el recibo al cobro. Evidentemente, en clientes con un historial amplio de impago lo único que hacemos es perder el tiempo.

3. Gestionando eficazmente nuestra base de datos de expedientes en situación de impago, dando máxima prioridad a los expedientes nuevos y no contactados.

4. Mejorando la localización de clientes y teléfonos para hablar cuanto antes con ellos.

5. Optimizando los ciclos de facturación para que las presentaciones a cobro coincidan con momentos en los que el deudor tiene liquidez. La información que nos ha facilitado el cliente en anteriores conversaciones es crucial (su situación laboral, etc)

En definitiva: a quien madruga...

LA FÓRMULA DE LA PÓLVORA

No, no voy a descubrir la fórmula de la pólvora, pero voy a recordar algo que siempre se nos olvida. El tiempo corre a favor del moroso y en contra de nosotros.

La clave en la gestión temprana de impagados es la administración del tiempo de gestión. Optimizar los tiempos es determinante para el éxito de la gestión (que tampoco es la fórmula de la pólvora: el éxito es que nos paguen). Veamos en varios enfoques en qué nos afecta el tiempo:

Enfoque 1: Gestión desde el primer momento

Debemos tener noticia inmediata de la generación del impagado. En cuanto vengan los recibos devueltos hay que comenzar la gestión. Tal vez el cliente en situación de impago no pueda hacer frente a todos su recibos, pero alguno seguro que puede pagar. El primero que llame tiene más posibilidades de cobrar.

Enfoque 2: Los compromisos, cuanto más cercanos, mejor

La inmensa mayoría de los clientes nos dicen que nos van a pagar, pero son pocos los que concretan cuando lo van a hacer. Debemos instruir al gestor para que acerque los compromisos de pago lo más posible: mejor hoy que mañana; mejor ahora que más tarde. Cerrando las posibilidades forzamos más al cobro... y si no lo conseguimos, tenemos más posibilidades de seguir insistiendo. Si aceptamos un compromiso de pago para dentro de dos semanas, el cliente dispone de dos semanas para olvidarse del pago... y otro acreedor aprovechará ese tiempo para llevarse el gato al agua.

Enfoque 3: El argumentario de recobros

A medida que aumenta la antigüedad de la deuda deberemos adaptar nuestro argumentario, haciendo incapié en algunos aspectos próximos (vencimientos inminentes, inclusión en listado de morosos a los 90 días...)

ALGUNOS TRUCOS PARA JEFES QUE ME HAN SERVIDO

Las mejores ideas deben quedar siempre por escrito. Si lanzas una buena propuesta en una reunión, puede llegar a discutirse tanto que al final se olvida de quién partió el concepto.

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Piensa sobre el papel. Pocas personas ponen sus objetivos por escrito. Está comprobado que esas pocas personas consiguen 5 ó 10 veces más que otras de igual o mejor formación o capacidad, pero que no ponen por escrito lo que se proponen.

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Truco para no olvidar los nombres:

Repítelo en voz alta mirando a los ojos a la persona según nos la presentan. Durante los primeros 5 minutos de conversación, dirígete a ella al menos 2 veces por su nombre.

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Busca y aplica los "círculos virtuosos": una buena cosa conduce a otra. Es el antónimo de un círculo vicioso.

ANALISIS PORTER DE LAS 5 FUERZAS

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado.

Las cinco fuerzas:

Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.

4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter?

- Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.

- Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu sector y/o cual es tu posición en el mismo.

- Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que te hagan mejorarla.

ANALISIS DAFO

El Análisis DAFO (en inglés SWOT - Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma.

El objetivo final del análisis DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

1. Análisis Externo (También conocido como “Modelo de las cinco fuerzas de Porter”)

2. Análisis Interno

3. Confección de la matriz DAFO

4. Determinación de la estrategia a emplear

1. Análisis Externo (“Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que las empresas deben evaluar su posición frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores

La rivalidad entre los competidores

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los compradores

Amenaza de ingreso de productos sustitutivos















2. Análisis interno

El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el analisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores...

3. Matriz DAFO

Análisis DAFO	Fortalezas	Debilidades
Análisis Interno	Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores	Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal
	Oportunidades	Amenazas
Análisis Externo	Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico	Altos riesgos - Cambios en el entorno

EL CLIENTE "BRONCAS"

En este espacio iré desgranando sucintamente los tipos más frecuentes de clientes en situación de impago que podemos encontrarnos y trazaré unas breves notas sobre cómo afrontarlos.

Comienzo con el típico "Señor Broncas". Es ese cliente al que cuando llamamos para gestionar su impago comienza por no escuchar nuestra argumentación, interrumpiéndonos constantemente y que apela a cuestiones subjetivas ("vais a por mi", "si a otros se lo permiten no entiendo por qué me estás molestando") subiendo los comentarios de intensidad con el fín de provocar al gestor para sí enfrascarlo en una discusión y evitar el tema central: el impago.

El objetivo, evidentemente, es "desactivar la bomba" para centrar el tema en cómo y cuándo va a pagar. En primera instancia le mostraremos las incongruencias de sus argumentos de manera amable con el fin de reducir la tensión. El modo de mostrarle esa falta de coherencia es a través de "sugerencias" ("le sugiero que se dirija a su sucursal de confianza para validar esa información", "le aconsejo que consulte con su asesor si está en disposición de dilatar más esta situación"). Lo habitual es que este tipo de clientes opte entonces por el enfrentamiento personal; el gestor debe permanecer tranquilo y ampararse siempre en la pertenencia a una corporación o a un equipo ("El equipo de gestores siempre ofrecemos esa posibilidad a todos nuestros clientes en su situación"). Si el cliente pertenece en exclusiva a la cartera de un gestor la mejor opción es de informar de acciones futuras que trasciende a su gestión directa (inclusión en ASNEF, monitorio...).

Si, aún así, cada conversación se torna una disputa, una opción no descartable es la comunicación por vías alternativas, como puede ser la comunicación escrita.

NOTAS PARA UNA MEJOR UTILIZACIÓN DEL TIEMPO DISPONIBLE

Bueno, pues ha pasado todo un verano y el blog que empecé, apenas ha crecido... claro, que soy yo mismo quien lo tiene que regar. Y el problema de la falta de tiempo, ese mal que nos aqueja a todos los que debemos presentar informes, memorias, tablas y un sinfín de reportes que luego presentaremos en reuniones y más reuniones... grrrrrrrr.

Voy a ver si me aplico el cuento de algunos de éstos consejos que he ido anotando:

Notas para optimizar el tiempo

- Haz una lista con las tareas del día y establece prioridades. Concéntrate en las más importantes y aparca las otras.

- No pospongas las obligaciones inutilmente.

- Cuando hay varios trabajos, decídete por el que antes se necesita y no por el más apetecible.

- Cuando todas las tareas parezcan urgentes, considéralas una por una y plantéate ¿Qué sucedería si la dejara para mañana? ¿qué consecuencias tendría el retraso?

- Si tienes varias cosas igualmente urgentes, trata de delegar en otras personas.

- Cuida los detalles de organización (mesa, entorno, casa); al final te hace ahorrar tiempo.

- Aprende a decir no. No tienes por qué hacer o aceptar cualquier tarea, conversación, favor o labor que te propongan.

- Aprende a distinguir entre tu trabajo real y los favores.

Para finalizar, una cita interesante:

Trabajo pesado es, por lo general, la acumulación de tareas livianas que no se hicieron a tiempo. Henry Cooke, compositor