A QUIEN MADRUGA...

No me equivoco si digo que el tipo que nos ha devuelto un recibo muy probablemente esté devolviéndoselos a otros proveedores igual que hace con nosotros. Tampoco es descabellado pensar que, aunque no todas, el deudor se decante en una primera fase por abonar alguna de las deudas en base a criterios de urgencia, gravedad, consecuencias inmediatas o importe. El corte de un suministro, por ejemplo, puede ser más prioritario que la cuota del coche para nuestro deudor. Hablaremos más despacio de esas prioridades en otro momento...

Desde el punto de vista de la "multi deuda", nuestra carrera contra el tiempo tiene dos retos:

1. El tiempo corre a favor del deudor: La gestión temprana es más efectiva.

2. Otros acreedores van a empezar a llamar a nuestro cliente: Debemos adelantarnos a ellos y hacer una primera gestión eficaz.

¿Cómo ganar tiempo?

1. Iniciando la gestión del impago desde el mismo momento en que se tiene conocimiento del mismo. Los "volcados" de bases de datos y cambios de aplicación informática demoran el inicio de gestión. En general, cualquier proceso "automatizado" que se encuentre entre el momento en que tenemos comunicación del impago y el momento en el que un gestor llama al cliente debe ser examinado y determinada su utilidad real.

2. Utilizando inteligentemente la segunda presentación al cobro en su entidad bancaria. En determinadas compañías es frecuente que, tras una primera devolución, se presente de nuevo el recibo al cobro. Evidentemente, en clientes con un historial amplio de impago lo único que hacemos es perder el tiempo.

3. Gestionando eficazmente nuestra base de datos de expedientes en situación de impago, dando máxima prioridad a los expedientes nuevos y no contactados.

4. Mejorando la localización de clientes y teléfonos para hablar cuanto antes con ellos.

5. Optimizando los ciclos de facturación para que las presentaciones a cobro coincidan con momentos en los que el deudor tiene liquidez. La información que nos ha facilitado el cliente en anteriores conversaciones es crucial (su situación laboral, etc)

En definitiva: a quien madruga...

LA FÓRMULA DE LA PÓLVORA

No, no voy a descubrir la fórmula de la pólvora, pero voy a recordar algo que siempre se nos olvida. El tiempo corre a favor del moroso y en contra de nosotros.

La clave en la gestión temprana de impagados es la administración del tiempo de gestión. Optimizar los tiempos es determinante para el éxito de la gestión (que tampoco es la fórmula de la pólvora: el éxito es que nos paguen). Veamos en varios enfoques en qué nos afecta el tiempo:

Enfoque 1: Gestión desde el primer momento

Debemos tener noticia inmediata de la generación del impagado. En cuanto vengan los recibos devueltos hay que comenzar la gestión. Tal vez el cliente en situación de impago no pueda hacer frente a todos su recibos, pero alguno seguro que puede pagar. El primero que llame tiene más posibilidades de cobrar.

Enfoque 2: Los compromisos, cuanto más cercanos, mejor

La inmensa mayoría de los clientes nos dicen que nos van a pagar, pero son pocos los que concretan cuando lo van a hacer. Debemos instruir al gestor para que acerque los compromisos de pago lo más posible: mejor hoy que mañana; mejor ahora que más tarde. Cerrando las posibilidades forzamos más al cobro... y si no lo conseguimos, tenemos más posibilidades de seguir insistiendo. Si aceptamos un compromiso de pago para dentro de dos semanas, el cliente dispone de dos semanas para olvidarse del pago... y otro acreedor aprovechará ese tiempo para llevarse el gato al agua.

Enfoque 3: El argumentario de recobros

A medida que aumenta la antigüedad de la deuda deberemos adaptar nuestro argumentario, haciendo incapié en algunos aspectos próximos (vencimientos inminentes, inclusión en listado de morosos a los 90 días...)

ALGUNOS TRUCOS PARA JEFES QUE ME HAN SERVIDO

Las mejores ideas deben quedar siempre por escrito. Si lanzas una buena propuesta en una reunión, puede llegar a discutirse tanto que al final se olvida de quién partió el concepto.

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Piensa sobre el papel. Pocas personas ponen sus objetivos por escrito. Está comprobado que esas pocas personas consiguen 5 ó 10 veces más que otras de igual o mejor formación o capacidad, pero que no ponen por escrito lo que se proponen.

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Truco para no olvidar los nombres:

Repítelo en voz alta mirando a los ojos a la persona según nos la presentan. Durante los primeros 5 minutos de conversación, dirígete a ella al menos 2 veces por su nombre.

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Busca y aplica los "círculos virtuosos": una buena cosa conduce a otra. Es el antónimo de un círculo vicioso.

ANALISIS PORTER DE LAS 5 FUERZAS

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado.

Las cinco fuerzas:

Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.

4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter?

- Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.

- Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu sector y/o cual es tu posición en el mismo.

- Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que te hagan mejorarla.

ANALISIS DAFO

El Análisis DAFO (en inglés SWOT - Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma.

El objetivo final del análisis DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

1. Análisis Externo (También conocido como “Modelo de las cinco fuerzas de Porter”)

2. Análisis Interno

3. Confección de la matriz DAFO

4. Determinación de la estrategia a emplear

1. Análisis Externo (“Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que las empresas deben evaluar su posición frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores

La rivalidad entre los competidores

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los compradores

Amenaza de ingreso de productos sustitutivos















2. Análisis interno

El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el analisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores...

3. Matriz DAFO

Análisis DAFO	Fortalezas	Debilidades
Análisis Interno	Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores	Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal
	Oportunidades	Amenazas
Análisis Externo	Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico	Altos riesgos - Cambios en el entorno

EL CLIENTE "BRONCAS"

En este espacio iré desgranando sucintamente los tipos más frecuentes de clientes en situación de impago que podemos encontrarnos y trazaré unas breves notas sobre cómo afrontarlos.

Comienzo con el típico "Señor Broncas". Es ese cliente al que cuando llamamos para gestionar su impago comienza por no escuchar nuestra argumentación, interrumpiéndonos constantemente y que apela a cuestiones subjetivas ("vais a por mi", "si a otros se lo permiten no entiendo por qué me estás molestando") subiendo los comentarios de intensidad con el fín de provocar al gestor para sí enfrascarlo en una discusión y evitar el tema central: el impago.

El objetivo, evidentemente, es "desactivar la bomba" para centrar el tema en cómo y cuándo va a pagar. En primera instancia le mostraremos las incongruencias de sus argumentos de manera amable con el fin de reducir la tensión. El modo de mostrarle esa falta de coherencia es a través de "sugerencias" ("le sugiero que se dirija a su sucursal de confianza para validar esa información", "le aconsejo que consulte con su asesor si está en disposición de dilatar más esta situación"). Lo habitual es que este tipo de clientes opte entonces por el enfrentamiento personal; el gestor debe permanecer tranquilo y ampararse siempre en la pertenencia a una corporación o a un equipo ("El equipo de gestores siempre ofrecemos esa posibilidad a todos nuestros clientes en su situación"). Si el cliente pertenece en exclusiva a la cartera de un gestor la mejor opción es de informar de acciones futuras que trasciende a su gestión directa (inclusión en ASNEF, monitorio...).

Si, aún así, cada conversación se torna una disputa, una opción no descartable es la comunicación por vías alternativas, como puede ser la comunicación escrita.

NOTAS PARA UNA MEJOR UTILIZACIÓN DEL TIEMPO DISPONIBLE

Bueno, pues ha pasado todo un verano y el blog que empecé, apenas ha crecido... claro, que soy yo mismo quien lo tiene que regar. Y el problema de la falta de tiempo, ese mal que nos aqueja a todos los que debemos presentar informes, memorias, tablas y un sinfín de reportes que luego presentaremos en reuniones y más reuniones... grrrrrrrr.

Voy a ver si me aplico el cuento de algunos de éstos consejos que he ido anotando:

Notas para optimizar el tiempo

- Haz una lista con las tareas del día y establece prioridades. Concéntrate en las más importantes y aparca las otras.

- No pospongas las obligaciones inutilmente.

- Cuando hay varios trabajos, decídete por el que antes se necesita y no por el más apetecible.

- Cuando todas las tareas parezcan urgentes, considéralas una por una y plantéate ¿Qué sucedería si la dejara para mañana? ¿qué consecuencias tendría el retraso?

- Si tienes varias cosas igualmente urgentes, trata de delegar en otras personas.

- Cuida los detalles de organización (mesa, entorno, casa); al final te hace ahorrar tiempo.

- Aprende a decir no. No tienes por qué hacer o aceptar cualquier tarea, conversación, favor o labor que te propongan.

- Aprende a distinguir entre tu trabajo real y los favores.

Para finalizar, una cita interesante:

Trabajo pesado es, por lo general, la acumulación de tareas livianas que no se hicieron a tiempo. Henry Cooke, compositor

SELECCIONAR A LOS MEJORES GESTORES

En estos momentos es complicado encontrar buenos gestores de cobro. Existe una altísima rotación en el sector y crear y consolidar un excelente equipo de gestores es una tarea que exige dedicación y algo más que unos buenos incentivos.

El olfato a la hora de seleccionar es muy importante y es algo que crece con la práctica. Lo cómodo es dejarnos llevar por lo que vemos escrito en el currículum y mirar los años de experiencia y las empresas en las que ha trabajado; sin embargo, existen aspecto sutiles como la mirada, el modo de expresarse, el conocimiento del sector por comentarios que puede hacer el candidato durante la entrevista que nos pueden mostrar un potencial descomunal. Si sabemos pulir ese potencial, podemos ganar para la causa a un trabajador que nos devolverá la confianza que le hemos demostrado seleccionándolo.

Licenciados y diplomados abarrotan las plataformas y muchos creen que de esa manera consiguen el equipo más preparado. El talento se confunde a menudo con la inteligencia: La inteligencia es la capacidad de elegir entre las opciones más adecuadas basándose en el conocimiento previamente adquirido. Sin embargo, el talento se manifiesta en algo que se hace especialmente bien. Va vinculado a la acción y sólo durante la puesta en acción podemos verla manifestada. Descubrir esos gestores talentosos es, tal vez, la asignatura pendiente de los técnicos de selección que nos remiten candidatos a los responsables de la plataforma de recobros.

ME PRESENTO

Soy un tipo que llevo más de ocho años recobrando.

He pasado por todos los escalones del área; desde ser un simple gestor que luchaba para que algún señor pagara su desorbitada factura telefónica, hasta ser el responsable de una plataforma de más de doscientos gestores encargados de recobrar los recibos hipotecarios de una de las más importantes entidades financieras españolas.

En mi libreta he ido anotando todo aquello que me servía para desempeñar mi trabajo cada día un poco mejor. Tanto en la gestión directa como en la telefónica, siempre he creido que había un modo mejor de recuperar deudas y de fidelizar y encauzar al cliente moroso. Y siempre con una sonrisa.

Aquí os pondré extractos de esa libreta.