DATO MOROSIDAD 01/10

La morosidad crediticia de bancos y cajas sube en enero y rompe la barrera del 5%

La morosidad de los créditos concedidos por bancos, cajas y cooperativas a empresas y particulares superó en enero el 5% por primera vez desde febrero de 1996, hasta alcanzar el 5,19%, porcentaje que aumentaría hasta 5,31% si se incluyeran los Establecimientos Financieros de Crédito (EFC).

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PERFIL DEL MOROSO ACTUAL

Aunque con un poco de retraso, incorporo aquí un interesante artículo sobre el perfil familiar del moroso actual:

• Familias con recursos limitados por la crisis, con varios de sus miembros en paro y baja cualificación profesional pero firme voluntad de buscar acuerdos para liquidar sus deudas.
• Familias que aún han de ajustar su realidad a la situación actual. Han vivido por encima de sus posibilidades y con toda seguridad han de vender parte de sus activos para hacer frente a sus deudas.
• Familias de inmigrantes. Si bien su situación es similar al grupo 1, cualquier acuerdo de pago está condicionado por su decisión de seguir o no en España.
• Familias monoparentales. Las causas de morosidad suelen ser haber vivido por encima de sus posibilidades, procesos de divorcio o mala organización financiera.
• Extranjeros Comunitarios. Son familias de la Unión Europea que compraron su segunda residencia en la costa con una hipoteca concedida alegremente por un banco/caja local. Al no ser residentes en España y estar sometidos a fueros extranjeros es muy difícil cualquier tipo de negociación. Llegan a abandonar el inmueble y su localización es complicada.

OBJETIVOS: CSF y KPI

Como hemos visto en otras ocasiones, la función esencial del análisis de los resultados de la plataforma es eliminar el desajuste entre los niveles de rendimiento óptimo en el trabajo y el rendimiento real.

Para ello, la dirección va a establecer cuales son los objetivos clave de la plataforma; pero lo hará a través de dos canales:

- Establecerá cuales son los Factores Críticos de Éxito (CSF)

- Establecerá aquellas metas cuantitativas en las que se sustenta nuestro negocio (KPIs)

¿En qué se diferencian?

Un Factor Crítico de Éxito (Critical Success Factor o CSF) es un elemento necesario para que la plataforma pueda lograr su misión u objetivo principal. Ej: Recuperar deuda fallida.

Los KPIs (Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Rendimiento o Desempeño) miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el "cuánto" e indicando cómo de buenos son los procesos para que se puedan alcanzar los objetivos fijados. Ej: Importe diario recuperado.

Por tanto, los indicadores clave de desempeño (KPIs) son unidades de medida utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento y éxito (CSF) de una plataforma. Identificar cuales son los KPIs clave que nos van a decir si la campaña va bien o mal es crucial para el éxito de la misma.

DATOS ASNEF

El aumento de la morosidad se concentra en los inmigrantes

El número de morosos registrados en el fichero Asnef-Equifax, el mayor de España, se estabilizó a finales de 2009 en 2,4 millones de personas, aunque el número de inmigrantes incluidos en esta lista aumentó un 22,5% frente a la reducción del 8% del número de españoles.

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COMUNICARSE CON EL EQUIPO

Dando cursos para coordinadores y supervisores de una variedad amplia de plataformas, he podido comprobar que en general uno de los aspectos donde están más verdes es en lo que respecta a la comunicación descendente.

Si sirve de consuelo, a mi también me pasó. Un buen día te encuentras de jefe de tus anteriores compañeros y no sabes bien como dirigirte a ellos; por una parte quieres destacar tu nueva situación de mando y por otro deseas seguir teniendo el mismo trato cordial que existía anteriormente. Pasan los días y la mayoría olvidamos cómo se sentía uno siendo gestor, con lo cual la comunicación acaba por deteriorarse totalmente.

Para recuperar el óptimo nivel de comunicación entre el mando y el gestor debemos recordad una serie de preceptos básicos:

1. Para ser eficientes en nuestro trabajo todos necesitamos información: trabajamos mejor cuando sabemos exactamente lo que esperan de nosotros.

2. El hecho de no comunicar, no significa que los subordinados dejen de hacerse preguntas: el gestor va a buscar respuestas en otras personas y es cuando aparecen los típicos rumores.

Hagamos memoria: ¿Qué queríamos saber cuando eramos gestores? o, desde otro punto de vista, ¿Qué información debemos dar a los gestores para que éstos estén satisfechos y realicen mejor su trabajo? Pues aquella información que les de una perspectiva de cómo es su trabajo en relación con el otras personas de la plataforma y con los objetivos marcados. En forma de datos, tablas, gráficos o como os parezca; pero el gestor debe estar informado de cómo lo está haciendo. Parece obvio pero no siempre se hace.

Dando por supuesto que las noticias negativas en forma de bronca van a caer, es absolutamente necesario que os recuerde que siempre debemos esforzarnos por comunicarle al gestor todas aquellas noticias o cuestiones que les permita sentirse integrados en la compañía, es decir, debemos hacerles partícipes de lo importantes que son para la empresa.

Si no estais convencidos de lo crucial que es mantener una comunicación contínua con los gestores (o con los coordinadores por parte del supervisor, por ejemplo), os voy a exponer algunos síntomas en forma de consecuencias de que la comunicación es deficiente:

- Hay lentitud en los procesos: El gestor no sabe exactamente el cómo, el dónde y el cuándo de lo que debe hacer.
- Existe desmotivación: El gestor no tiene sensación de pertenencia y deja de implicarse.

- Falta uniformidad en la acción: La comunicación se realiza por procedimientos aleatorios y nadie sabe cuál es el procedimiento correcto.

- Falta implicación: La sensación de que la plataforma carece de dirección eficiente, acaba inhibiendo a las gestores.

Y es que un tablón de anuncio y cinco minutos al día de briefing hace maravillas...

DATO MOROSIDAD 12/09

La morosidad del sistema financiero cierra 2009 en su mayor nivel en 14 años

La morosidad de los créditos concedidos por bancos, cajas de ahorros, cooperativas y establecimientos financieros de crédito a particulares y empresas ha cerrado el año 2009 en el 5,07%, su cota más alta desde 1996 cuando se situó en el 5,31%, según los datos hechos públicos por el Banco de España (BdE).

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DISMINUYEN LOS IMPAGOS AL COMERCIO

Los impagos al comercio registran el primer descenso interanual desde 2004. Bajaron un 34,8% en 2009

El importe de los efectos de comercio impagados por las familias y las empresas que operan en España sumaron 13.793 millones de euros en 2009, el 34,8% menos que en 2008, lo que supone el primer descenso interanual de este indicador de la marcha de la economía desde 2004.

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CONTROLAR LOS COSTES (II)

Hace unos días comencé a hablaros de los costes que tenemos en la plataforma y cómo minimizarlos ¿lo recordáis?. Básicamente, el primer paso es el de tener controlado el coste y productividad hora a hora por gestor. Y vuelvo a repetir como ya dije: conozco a un buen número de supervisores o responsables de plataforma que no controlan esos datos. Coge a uno y pregúntale ¿Cuánto debe recobrar un gestor para que sea rentable? ¿Me puedes decir cuánto nos costó ayer Fulano? Seguro que le pones en un aprieto.

¿No dispones de esos datos? Consíguelos: habla con informática, consigue que se apliquen los pagos más rápido, habla con el departamento de personal o con quien corresponda, pero consíguelos. Mientras, trabaja con datos reales y haz una estimación a partir de ellos que resulte fiable.

El objetivo de todo ésto es saber, primero, si estamos sobre-dimensionados (si el mismo trabajo se puede hacer con menos personas) y, segundo, si tenemos gestores cuya productividad es inferior a su coste. En el primer caso hay que tomar soluciones expeditivas, mientras que en el segundo debemos estudiar la trayectoria global del gestor o gestores que se encuentran en esa situación y si son reconducibles o no.

¿QUÉ MARCACIÓN UTILIZAR?

Dentro de los contact center de recobros disponemos de diversos tipos de marcación a los que recurrir: marcación manual, previsualización, semi automática, automática o progresiva y predictiva. Con una buena herramienta CTI podemos modificar el tipo y los parámetros de uso de las distintas tipologías y así optimizar la productividad y eficacia de los gestores telefónicos.

El recurso telefónico más agil de todos es la marcación predictiva que, como sabéis, es aquella que se adelanta a la disponibilidad de un gestor y lanza un número determinado de llamadas, "saltando" al gestor sólo aquella en la que se produce descuelgue. La he probado con éxito en servicios con un elevado número de registros (85% de eficacia en cobro para 60.000 registros); sin embargo es sólo eficaz para deuda muy temprana (hasta 45 días de antigüedad), descendiendo significativamente la eficacia a partir de esa fecha. El añadido del superior estrés para el gestor debe tenerse en consideración a la hora de implementar esta marcación.

La marcación automática o progresiva es aquella en la que se realiza la marcación sin intervencion del gestor siempre que éste se encuentre en situación de "disponible". Es la más usada para servicios outbound de gestión telefónica. En general es el sistema más aconsejable cuando se tiene una tasa de descuelgue razonablemente bueno y el estudio de la ficha del cliente no es complejo. Un gestor medio se adecúa en poco tiempo a este sistema sin mayores problemas.

Para deudas de mayor antigüedad o de estudio más complejo, que suelen requerir que el gestor acceda al histórico completo del cliente, se utiliza con frecuencia el sistema de previsualización o preview, donde el gestor es el que pide al sistema la marcación, o una marcación semiautomática con retardo, es decir, desde que el gestor está en disponible se le muestra en pantalla la ficha del nuevo cliente y la marcación se produce automáticamente transcurrido un tiempo previamente programado (15 segundos, 30 segundos, etc). Estos sistemas dotan de un alto grado de autonomía al gestor, por lo que es recomendado en deudas donde la implicación en la negociación sea alta, bien por la dificultad, bien por la existencia de determinados incentivos hacia el gestor.

La marcación manual no tiene sentido en un contact center de recobro, salvo en aquellos que no dispongan de integración CTI o no tengan informatizada la base de datos de sus deudores.

CONTROLAR LOS COSTES (I)

La espada de Damocles de todo responsable de plataforma: Cómo disminuir los costos de la campaña. Casi nada. Dentro de los gastos que puede controlar el jefe del servicio están los llamados costes directos y que incluyen los costes del personal de operaciones, los gastos telefónicos y cualquier otro gasto generado por la gestión del impagado (envío de cartas, burofax...) o producido directamente por el personal (viajes, hoteles...). Me centraré hoy en el gasto de personal, que se lleva la mayor parte del márgen y del sueño del supervisor:

Aunque parezca increible, en la inmensa mayoría de las plataformas que conozco (y que no han pasado por mi mano, claro) no se lleva un control de productividad frente al coste por gestor. Este control, que debería ser hora a hora, ha de enfrentar el coste salarial real que cada gestor me ocasiona ante la productividad monetaria que me genera. Y repito: hecho hora a hora.

Sin ese control, ya podemos amenazar con despidos, sacar el látigo, prohibir que la gente se ponga mala o poner velas a San Judas Tadeo: Sin ese control no estamos haciendo bien nuestro trabajo y daremos palos de ciego.

MOTIVAR A LOS GESTORES

Algo común en todos los contact center es la influencia notoria que ejercen los gestores más veteranos sobre el resto, y esto no necesariamente es negativo. El problema surge cuando el ambiente está marcado por las quejas continuas que estos trabajadores exteriorizan y que terminan minando el impulso de mejora profesional del resto de compañeros.

El primer envite del responsable que quiere trabajar en la mejora del clima laboral es el de recopilar y canalizar todas esas quejas: encuestas, reuniones, grupos de trabajo… El muro que se encuentra es el de la respuesta evasiva: las dificultades siempre son externas; los clientes, la base de datos, los otros departamentos, el argumentario, la aplicación informática…

Evidentemente todos esos factores y muchos otros pueden estar funcionando mal en nuestra plataforma, pero el gestor siempre tenderá a culpabilizar de todos los males a la infraestructura y al modelo de gestión, es decir, a factores que no dependen de ellos. Estos asuntos “de afuera” ocultan los verdaderos motivos internos: los factores que le generan insatisfacción laboral.

Cuando el responsable de una plataforma afronta ese monstruo draconiano llamado “motivación” suele centrarse en el tema monetario: salario e incentivos. Bien; todos queremos un aumento de sueldo, claro, pero su efecto motivador es corto en el tiempo si no atacamos el verdadero frente interno. No podemos motivar a alguien insatisfecho. El insatisfecho debe estar primero satisfecho para poder motivarle. Deberemos, por tanto, analizar las causas de la insatisfacción para eliminarlas y así poder motivar hacia el éxito.

Los motivos más frecuentes de la insatisfacción de los gestores, descartando los temas económicos, es el de la rutina en la realización del trabajo y la carencia de procedimientos claros o directrices que le obligan a actuar según su propio criterio. No nos referimos a la “capacidad de toma de decisiones”, algo que aparece como agente motivador en los libros del tema; más bien se trata de que el gestor está cansado de “hago lo que buenamente creo que es lo mejor porque nadie me ha dicho cómo actuar: si acierto nadie me va a felicitar y si meto la pata me va a caer una bronca”.

Algunas herramientas simples pero efectivas para disminuir la insatisfacción (y los reproches) son:

• Operativa de trabajo clara y sin ambigüedades.
• Formación técnica efectiva y completa que minimice el “preguntar al compañero”.
• Gestores o coordinadores de apoyo para resolver dudas.
• Libertad de decisión: dejar pensar por uno mismo. La llamada se resuelve con inteligencia, no siguiendo un guión.
• Potenciar la rotación de funciones.
• Flexibilidad en turnos de trabajo.
• Premiar la creatividad en la resolución de llamadas.

EL PLAN DE SUCESIÓN

Una herramienta muy útil para el buen funcionamiento de la plataforma de recobros es la elaboración de un Plan de Sucesión para las tareas asignadas a cada uno de los responsables y mandos del equipo.

En principio, aunque se puede plantear de diferentes maneras, el jefe de servicio o responsable de la plataforma desarrollará un documento donde se asignarán responsables para todas y cada una de las tareas que se desarrollan con frecuencia periódica dentro de la plataforma. También se designará a la persona que tiene que hacerlas en el caso de ausencia de la persona habitual, con lo cual quedará siempre cubierta su realización.

Básicamente, el documento consiste en una tabla donde se recogen los siguientes campos: Tarea, descripción, periodicidad, primera persona encargada, segunda persona encargada. Es importante que la descripción de la tarea sea lo suficientemente detallada como para sirva para llevarla a cabo. Un ejemplo sería:

TAREA: Control de Asistencia

DESCRIPCIÓN: Extracción del reporte "conexión y desconexión al sistema" y picado de datos en el archivo H:/SERVICIO/AGENTES/CONTROL DE ASISTENCIA/MES-AÑO.xls

PERIODICIDAD: Diaria

1º PERSONA ASIGNADA: José Pérez

2º PERSONA ASIGNADA: Juán Gómez

DATO MOROSIDAD 11/2009

La morosidad del crédito supera en noviembre el 5% por primera vez desde 1996
La morosidad de los créditos concedidos por bancos, cajas de ahorros, cooperativas y establecimientos financieros de crédito a particulares y empresas volvió a repuntar en noviembre hasta 5,05%, la más alta desde junio de 1996, cuando se situó en el 5,06%, según datos del Banco de España.

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SONDEAR AL CLIENTE

Dentro del transcurso de la llamada, el gestor debe sondear al cliente a través de preguntas para descubrir la causa del impago y, sobre todo, si el cliente quiere y puede asumir el pago de la deuda.

Comenzaremos el sondeo con preguntas neutras y abiertas que induzcan al cliente a hablar y expresarse. Algunas de ellas serían: ¿Qué solución me propone?, ¿Qué suele hacer usted cuando tiene que hacer frente a imprevistos económicos? o, directamente ¿Qué intenciones de pago tiene usted?

Nos quedaremos callados y dejaremos que hable, ya que sobre la base de lo que nos diga y el histórico del cliente, vamos a desarrollar los argumentos con mayor o menor fuerza. Dejándole hablar es fácil que caiga en contradicciones o que muestre claramente su negativa a pagar. Además, podremos obtener información muy valiosa como puede ser: fuentes de ingreso y las fechas en las que estos ingresos se producen, el soporte económico del resto de los miembros de la familia, los planes de futuro, otras deudas que pudiera tener, etc.

No siempre es facil hacer hablar al cliente y para ello debemos de ser capaces de ganarnos su confianza a través de la profesionalidad. Para legitimarnos como interlocutores profesionales transmitiremos mensajes que indiquen nuestra experiencia en la resolución de casos como el del cliente. Otros elementos de la comunicación que nos van a legitimar son: El anticiparse a las objeciones, la rapidez y calidad de nuestras respuestas, el vocabulario especializado que utilizaremos y la exactitud y precisión en los datos que le facilitaremos.

ENVÍO DE CARTAS

Como complemento y apoyo a la gestión telefónica, el envío de cartas es una buena herramienta que no podemos dejar de usar. El efecto psicológico de ver por escrito en una carta con membrete y forma el hecho de ser moroso provoca emociones que podemos utilizar a nuestro favor.

Sin embargo, no todo vale a la hora de remitr una carta. En primer lugar, la carta no debe estar escrita en un tono amenazante, aunque debe dejar absolutamente claras las acciones que se van a tomar si el cliente no efectúa el pago de manera inmediata.

Huelga decir que las leyes y regulaciones tienes que ser estrictamente aplicadas, particularmente lo concerniente a la Ley de Protección de Datos, no pudiéndose permitir extractos engañosos ni falta de representación. Tampoco podemos amenazar con tomar acciones legales cuando no puede hacerse, pero un verdadero tinte legal citando algún artículo de la Ley suele causar el efecto deseado.

Para que sea efectiva, debe señalar claramente el importe y el plazo para abonarlo y aprovecharemos la carta para facilitarle el número de cuenta o el modo de contactar telefónicamente con un gestor.

Por último, comentar que deberemos disponer de diferentes modelos de cartas para las diferentes fases de la reclamación, donde iremos aumentando paulatinamente la presión.

COMO TRATAR LAS OBJECIONES (III): USARLAS COMO CIERRE

Cuando el cliente deudor nos plantea una objeción (excusa) para no pagar, debemos usar esa objeción como impulso para provocar el pago. Los pasos ya vistos son el de escuchar, dejar terminar y descubrir la verdadera objeción.

Desde este momento, vamos a usar la psicología para llevar a nuestro terreno al cliente. Un simple "comprendo como se siente" cuando termina de hablar el cliente no nos compromete a nada (no le damos la razón) y va a hacer que nuestro interlocutor rebaje el tono y se muestre más dispuesto a pagar.

Después de esa muestra de empatía (comprendo como se siente), estamos demostrando al deudor que coincidimos con sus sentimientos; pero a continuación le vamos a hacer cómplice de nuestra forma de ver las cosas. Y todo ello de la manera más natural. Comprendo cómo se siente al quedarse en paro; estará usted de acuerdo conmigo que muchas empresas han tenido que cerrar debido al número de acreedores que tenía. Es decir, expresiones del tipo "coincidirá conmigo en" o "estará usted de acuerdo en" le va a hacer implicarse también emocionalmente con nosotros.

Finalmente, vamos a proponer alternativas que eludan la objeción (si no puede salir a la calle yo le puedo hacer telefónicamente el cargo a su tarjeta); es decir, orientar la solución de la objeción directamente al pago (¿Si consigo dividir el pago en dos me paga ahora mismo el primer plazo?).

Por tanto, el objetivo es transformar la objeción en un argumento a nuestro favor e intentar alcanzar un auténtico acuerdo para una acción especifica en el futuro inmediato: el pago de la deuda.